ورد

DYNAMIC CAPABILITIES 2

Image placeholder

21 صفحه
10 بازدید
04 فروردین 1404

صفحه 1:
eens ‏و بيهاى‎ ate sho ays ley ‏الصا ب ب ترش‎ Ge ae Nt ly a A ey ny gp ‏ی تاه‎ ‏ای انس که ال مه رات‎ gift AF a sly fe PRM a ‏دی شرف رای‎ ‏شرت ها هد وا ی زد ای خر لت ای یکی - ارت على مشخس: ايند 4 نی لین يم بر له‎ که بای فلت هی سای را تكيل مى دهن ب ختی ‎hte EN aE hg eB SAE Gg‏ بدا فق + ‎hols aha gS pe ta‏ طرق لواو هاو ريق مايه ب شرحت هد موسات وساان هاى دير + آن شق مي دحتد جارجوب يشو ‎ge | aed pale‏ موظيت عاق «رازدت شرحت حتكد كد ور حالى با عدوان وى رسيم ملاحضات استراؤنكد يوط سكت کرد وت ها ]اد ری رای مر خر تفر از و صف وى ورود ب كيجا زر جيل شد أن هاى لخر تن حوزه وسات یبد مرو + دیشر جری و واه وصلاحيت ها مى شود در ابن جلرجوب مزيت وفاش مى لود هر سكت عازن یت ای کاب جر اناب سختى هفات دارا رقارمي ندب هر حال محيط اي كسب و يسوي الرشد ب ‎pe Bice‏ شون ود ‎leg lee le‏ ماج لوا ولد رن ی شلد رات تابر از دای هی هب نت مت یبد موز بات خعجنين آن ؤم ‎goed‏ دیس ليت حامى اديه مورت مداوم اجا تر و حلاطت ل اراي هل متحصر؟ فود شرت اج دهد وا ادف تیا لت هی بو ی ودب ریت( رای ب ار ات ترس او( ده وی هت وه فرصت ماو رای حظ رت ریز ریق را كيب حا ودر موا شور بای یی ها لموس و موس موسات کب کر سیم شود یت هی ال وی ها ری ورد با راطق لرست هی تیک ‎am me‏ مجني أن همجنين طوليت موس ادر شق ددن ب یال رد اس ورس ره ده ها دای جدید را توس داد ود پیت ایب و ار فد اطراحی جرد وف ها درون خلت هی موس ور دا و ند بای رات ول ررقم ی دک هم بنجاست ه سامت موه دز يلي ‎yor tego Ue‏ خارجی) و ليت على دسي ‎co a gape Co)‏ ات های بو یکره سیب هی خر آارا وج ی دم چاچوب لت ها دک ان بت مت تسج مسا رک ای رای وان ای ابا را سود صف را ‎at‏ جارجوب مان يك مدل ند ای از یتست أن أن كان قاد خعد دست حا ميوعاق مربوطه وروي مق من هارا شنامالى كت دالت ب جارجوب تر ارك مدل لت و در یات آ زره تالا وا نظرى كه سكن ست وجوه دان شدي ‎pa RT J‏ حافت على اوه يك جارجوب یت ی بو در رات )1997 ,29906 ,19908( ‎‘Teece and Pisano j Teece, Pisano, and Shuen‏ ‎costes (1998)‏ یک رو ‎otal, 2007 oy gtd Jad‏ ۵6۵ نو + نوك جارجوى على مور اتاد فا عى عي ‎ ‎IE Sh‏ وی یبای یگ ‎af‏ کت ها چند له ‎ae‏ هی تلف سب و کار روط می شود خست یک محيضي © به فتاى ين الى ‎PEN‏ عمو اواج فوصت ها و یددع رات تیک سرام كيو دوم هر ویک در ارات مد يدث محصولات مات ورد فر مترى تويب شود سوم اك ها ارا جالى خوي وى يلال 3و خدمات هستد وجارم ين > ید ای سب ی ‎OG an genio‏ تاک و وت فک ات ان فم ‎eas ger tl 3 gu jm le‏ شد لد هر مسي جل هل ييا لي موظيت علق شرحت وسكي الذكى ب توقاي شرحت در ملكت در ين سازى مايه ب معوديت هاا مسيلي به ادق ور عير فار بيش وفيت شركت هاب كثف و لو فوصت ه. کب مر دای و حارج اد ال وی ردب رون کت وین ضرعت ها ات ری هون روزرساى رن ای هیک و ار ام سای جدد کب و کل ات مج و ره رد از ‎pee‏ حضتت در مل و ید یر ال زار و را هچتن آن ال کل ادن وی دز کر ری جهایمی شود مر سیم ای ی سل یز هو وق مایت اراس ای ‎FON A ee AE By erp‏ رای تا به کت رد ار شرع ید ‎ ‏تم رد ان چاش ی جدید یش یطاق ها را تشخيس حاده سرت وی هاتوک فک رده ی ی تست ‎et pace abt ash can gh sof ges Proctor & Gamble ie gan A.J. Lafley‏ وود اج متاق و وی بل کم ۳۵/5۵۴0 5۵0 د ال 1808 درل که وی یش محصوات جدد ‎Sr ald sO Th aT a hp‏ ‎IE‏ زاوها دی مد ار یمرو ی شود يان دي ينب مدو ازا مى كت بان ‎(RED) fii ge pene ll‏ ویب ور هی جدی و بش ای لا توش مصوات و خدمات + لت اس ابش نید وی بش ای ی سنا ری رد ات وی و توس دل به بيد توودى ها زا کل اه وی متسب بت وی اس ار لد ‎ ‎ ‎ ‏اتوابع ميري شناخته دو مشابهكنداكتورهاى اركستر هستتد كرجه در حيطه كسب و كار بزارها داريس ه) به صورت ثبت إيحاد شده اد و باه تلور شده اد علاوه بر ين ابزا ها جديد به وجود أمه ند و ‎Ly SETS I Bae coat‏ مهم اركستراست. ‎

صفحه 2:
اهناك طورى > اخار شد هيع كدام لاخ ها سطع شرك به فوصت هاو تدده ات یت هاگ تسد مان شور ۱۷۱ 540 ‎Sd tga Noe J Jo tay it Mint 03‏ بوش يكك ميات وب و صحيج هم لعى ولد يك ليت باد اجا هتين یت دب شک مک مین ناب و وی اد اد بر رب شرت ری دیشر از سم رز فا خود وان كد همجنين اخترع و وآورى خود خوات وى ميت كالى يست (2986 ,2658068 Sole Nike At MOM 86 ‏بندى انيت هاعى تان برا تاب فني تسب تال 2007 ,اه‎ ene le ‏ات بو وج وی ها یت ار ید الى يد شرحت تانب تا بیج وی هی ای ار ود ایب شوک مرو‎ ‏شود در وق تا تفع ان مرج تخاب مد است.[2007] 40826۵ ری رد هر هو تاب فى و تا از مر دید بت تاو‎ ‏شد‎ go ae ‏ریبد مد‎ ala ‏دار منص یت هی یک ال تک هی بل سار‎ شك بيست عه ‎pg ge aay) a aN at A a‏ ‎(TANCE, 2000) 1 ghia ey nly‏ تسب ‎ut‏ روز سخت ناه بت ی دون خر سل و فاونی در ری جدب ره کل می کرد همین وجو هه نم ربکا بان ید ری شاخ یش “Sehmalensee, 2006 روموت قاری هی امس را سراف رت ری شرت خر ست. دک چای و ‎Ip aot A‏ مهم ات و در اچوای بت ری نی شود در وا يك جارجوب جديد راى كب وكا و زعا التصلاق سورد از است همان شوری که هل هو مه ره رده ات ‎ya ope a a ah‏ اد مدیم ورد لت ای یی اسخ به چا سح شرت رام ود بخ مد دوش ی دای( 930 +1997 ۳۵۵2۵ هم ده ی یک رح ی رای ود یت یکی یم نیم دراه ای مخت اب ورد ی د و نا رای نکن ای خرد تبرت ای بای ‎ibe‏ ور رت ینب ناوت ای مدرد و روش ها ساارای که زرا رام از ات وود آن ند دیدشت همین ای هب ی یکی بايد طرورة ال وري مهم ب جرا ها ید دی مش اد ور مزب یقلت تاک و ره سور بل اليه وجوه رید وش هه یت ها مارا وف شده ورف ايل ب عدم وجود مي مزيت زفي هر تس با و مک پست میا میت رت در خی خاس بان وی ما ‎Armour and Teece, 1978; Teece, 1980) uit gn sa Atop ot‏ لت اند اب صوت ی نام ی شود ود رای چا ال یش ‎oe Yon ee‏ رت یم اند بل برش وی مدت وی سا ای oes Nn jae gt ot een ood Ip og ‏خی روش ی جدید اند سم ی‎ ‎i ge gs‏ ترات ‎ga fg gl‏ یکدی و هی اب مان بان هی ود شاب رن ری ال )2000( ‎Marin‏ وه 00۳۵۵۳ اي ۱6۵ سای هنود سبرهاى رل لت وال ود ال اش سیم هی میت رد روا ازای هقی هی کی نی ردو ربج ابا ور تمایق .ال ‏مرو ای و وی سب شد ان نو اجه و وت رت ای درتی مور ینغ کی وتاب تال شرکت رس ‎ead ped as ye ‎ete ae ‎ ‏و ‎ec ee eee eal‏ 2[ ‎2 ‎

صفحه 3:
هر محيط لي رقي جالى. نيزي مصرف ند فرصت هلى ناویک و یت اب و دوم در ال تم هد فوصت ها رای هد و دسر ادن و دیمح ان است. نان ‎BEE PL an nh ap Sn) oy at Tenet ab (1997) g yn ih‏ شدند ‎ce‏ سار ‎pap fh NSO Sy Ha gl Id‏ یت سرا ویو اف وان + ای شخیس داد نش و کل دهی بفرست هی جدبد کیت آمزشی نود یی ست مرا ری در تفای مرو كيش طرودى هر لاي سه ‎ATMEL Ip ed‏ شود ب دو ديل: نخست ای (3 197) 62886 لین ی تس منیب ات مود اداه شد دون امات جدید ای هی و درو ‎la ag nin ed gs‏ طورى > )1938( ‎pags Schumpeter‏ ند ‎i as es Kian‏ افون عدم لهل را تتخيص مى حهد و عزبت أن جيسن هچب رازن یم ست که با وهآ اللاي نه ادل مي رد ل طرف دير 006ع »5 ابن شن تل را ران عه جات هناك ور € )4 :2006( ص ۳ وی کر شل کی ور 5۳۵ ال امه یز در ای که رای 6۵/9 را سا رد ی ام سم توق ی به اروز سند تال يدوت ب دست می 2003 5۵۳۵ ر وتو در فاد رو نی وجود رد ‏وا الیل دادن به رت شرع ها ید لوه وبا رهاق متف رار عع معلى و غير على به خو تجو و والوى ند لاط مها ‎(Simon, 1950; Melson and Winer 1982‏ بن كيت فشن یل سر ای در ات ور رد هی ی و ات وود ‎oe tide Sey che BRL Me ga Eh hy‏ تدحت راخم شر فى عرد احدى جه شرحت تود فوصت هیواز طريق 80 تاه ده وز بزوهش هاي ديكران ره بر وب صورت همزعان زا مت هار راید له باق تقد سا ‎las‏ دوش هه اس و کات دی اد عند (3994) 180087900 ‎a ils‏ شركت هلق جرال موثو 1604 1804و شركت ماده تجهزات ويجباى (986/بامتكات زيدى موجه شده اند زو هئ وطيات ماسب ‎JOM‏ الباق حل مشكلى شده اد كه دياه جلي ارت ی دهد ‎ ‎ ‎ash ag ete ‏ديه شدند رن و مانب وی روج و یرت هی رای هد‎ ld ee pee ‏وه وج مت دشن ری هار( رز کدرا لاد رای مت ار ید وحن مدكن لست آن حاب تل لوي با‎ ‏ماه ها تسب مره مه ند و هوت هام تود فوصت هاا تير دعلا‎ a i ‎ ‏همین محدوديت على در قوتي سود اد هروا رب رآ تنم ند اب ‎tpi‏ وس ون رازن ای دار وا ناب ومن اجتعاصي واخلاق حلي نميل مى شود تلوب ای تجه ی از ام و ‎game ie cesses Sh‏ بد ابل وجوه امات را مدا وهای ها دراه رای یش و تج هد ای سدسات ای رات مرجم ۷ وه ی اد رز و وی که یک میتی جدد ار می شود مات ‎Sp onl‏ ‏لات مبوط به رفني ب كتف فوصت ها داد ای از یت ای خن شاختی سم رس و را بر عى آي ب خر حال ابن كتف ها هرك واد سا ماد توه وتسفيق شكل م مود ولا ابا الس فوصت هابه مورت ياك درين اردع شركت ها لوزيع نشد لست ابجاد فوصت و کف آن هو الاه يارد دسترس ب الات وى تشخيس و شل ده ب ‎Se‏ شخي فوصت 6 انار ى به یت هی ری وهی ی ‎Abe Sil‏ اداه ووه هد مره اهاي عزون در انط بارا حل اى موجود تك رن ند هی ای خن و وم درك تصعيم يوق متو / تاه كن و كدت ععلى ست (2007 ,7998008 804 ۵ آن شام تشير امامت متي در هر لي - يك موا ‎le Ad‏ وخرهت هی تباصا تان را ده ب وب يك مت لامي مى شود بدا ات اددجم ویر وسبی آها از طراحتای ورد ای ای باکر در هی مر نوی اش های ار كود ين وقيفه شم ری وبا یرت های ولیک خاری وهی وهای متیآ انم شود هنن آن ات ای آموشی شیر و اقا رم ی ‎ ‏حاتي > الو ‎Hat ne pn gb Oy HE Gee Ee‏ دای پیش و تضير درون خود تست مت در ریک در وت ها ‎ig‏ ان خمت های ‎pict aie get‏ واه ‏ادها مزا یود روت شرکت رای دی ات جدد. شرفت هد دش حای رو یش هی مر و فلت فان ول ده + ارده عل جديد وقوصت هلجم ند اتب بت و بیش شون تال هی داطی ومحت در یف و وت توت ی ود سرا واس شد توح فوشبات نون بت مت ات نا آلی هد یدب وميك ليم مديرتي بوث هدايت شون. لدت اده هد حقاق و داستان ع فى تالدب نماد مک ند و هت واه شاد سر توب و وو يال فى تود هر رای ی رت ی اد وق وی ‏اريك وضعيت معدود شد تصميم كيرى تحت الت عدم قطعيت اجام من شود. همان طورى که ‎SSE RGR‏ ضرورتى فرائ از دائش و لكام مطرح لست (268 :1921 ,۵08 ی مش ‎hao i gin all oo‏ و مورد تر ‎piseAlchian and Demsetz (1972)‏ 5“

صفحه 4:
زان مرو انده شود( 1997 در ور عه شركت اد مركت در جنين اتا تقس داشت بشد آلا توي الى ازا و يشرفت ‎senna os J‏ هفرصت مواج با كان رادت فى تهتدو همان طورى عه در ترات (3997) 0 .مه تشد زان حا ‎yng ea ae gp AF ek‏ رت هلوک تست لب فوا م رن دق از هت رف مات ‏وها بايد ملي هاو روش الى رد برد که وا یت هن راخ کش مدل رسای مود رهق هه ۱ ‏هب وان بک ام اج حرکت مدرت ‎Hewlett Packard‏ سح بای شرت و خر نمی شود د ان هید ند ‎ae debe cage lady Oke‏ عر ‏ وا حو بن لزاب حي قفي ل دای مر مات ‎ ‎ ‎ ‏هجو قباطت دراه ی در یواست مرو ی شود وج نوی یت بخ ‎php gt fp A gu pen af et GO Ty an Sp a IE ae RED) 9 Sd‏ معط اب سره اک درد کي سحصوات جديد ا( ماع خارجي حامل ‎il omen edge‏ محلى بست شركت عا ليد بن سوج وا ‎ane‏ يك اصل در معيطها كسب و كار كه كد مرج و تجو بيد ال متی ها هن مضه تدم د تيل ده ضاق فصال در ايت وراه مود نوج فا دهد" ‏هر سني ازاوقات مترى عا بلى اين يرب ‎Pa I I NE‏ جديد م رسن در حاات هاب سول ده شنم توا با تتولوزى جديد و حتی ات هی توس ا دیا یش نی ند وهر بن ‎A OEE op Eg a‏ جديد ميتي هر درك هی ميان يدا تند بيد لست که ود دیآ شرفت لول ده ند دک از تنب حاى تحقيةت جر ابن است احتال ايه © لوورى هاس كداز فق تجار مق ند هی خی درک هدند هی مرن اد [4 107 هاتوک يتات يد جز عع ‎Ogle‏ سب و ‎ape BH‏ ذا لحاس فى ند غلب الاي دالد عه متترى هاابة سحت لاو خدمات جديد ما ند ‎ ‎ ‎ily Sh te Spam a ly I an yg in‏ نها 2 مور ول سس وود زی تا زر وهای ریت در بعش نود وهی شم ها هم ال اتکی شتری ست فض در ‎Dae‏ ‏عي قات جديد شرك يوس زعا مدي شت كلى م اتام بر ‎ole‏ مولیت در فاص تم ات نوی ای جدد ی ود سم رف ری ‎an‏ شد به مين ويب بال وهاه سريع رش دق لت ها رت + و ده ولا رارقا رد سای ری و سای ب نز ار ده هن تست اب ما ری )2003( وال۵۵ وم داد وی هی زا ند ‏هم در وت ای شرت اس ‏یو عميات اين توورى هباي اعبت جستجوهاى ‎a gy gr‏ دا و کل ده او خسن اد اه ای شرت او داد اه ای راد مرچ و جتوکنک ی ند ماه ار دود ات ‎Rosenkopt and Neckar ip css cae‏ ‏003 تا داد وهای دود ری رتور جاعی رد موق هجو وسع دون رز اد اج ری کف ی شود ه هر حال ‎lS‏ تجو و مرج در وى ها ‎al dy it RL‏ ده است که رکب نویه بت روش لب سای حل مات موب ‎aly ct‏ دی 200 ,666۵ بش وی هد جسجوهای خارجی ست ‎ ‏ستجش فوصت هاو تهديدها در صودنى جه شرحت با كي به مراحت ياب طود طعنى ا ال ‎Ad ge‏ ند هل می شود وه مدوب تاک درل ات ایک چارچوب ی هم ات ع فو ع لد خر مت مر دوعص تست ‎aye‏ اله ى (1980) 07007" يك التائرى شوب ازاقدرى جبدنان وجب وموقيت كذارى مالسب صنت در رفيا تشكيل عد ات یرد 80886ب سباي اكيز صعت'و جارجوب بندى يروهاى بنع له در عع صنت استوار ست فش ادن مره داد خرن ‎ee‏ لبت آن واين يقت © أن بش جولی مب قت ماد قش تكمل دواعي ها داهو سازنن هلق حمايت ند ‎at pee ST pA ne‏ شدد در دا من وی رن بخ رش دی فرصت ها دا دوهی در صورت ی بدی ات وسقی ای سر وال تخولوی ها رنه چارجوب پچ هرد ممودی خواهد داش ‏جارجوب بتع له رای تط خی در هیلک س. سیر آ ان ات یداه تیآ سر ازا دهشم هبدن از ویو موش ه ون و زا ی ند رات در داش و نوی مت هب رای تور رقم زد کر رن یود ات دب( سم ‏در یت ‎gS Sipe OF a nd‏ فوشت شراک ها ای می ار ان زه لى ماخر زا سین ند ادا وی شرت ای ری ای وه فد کیش درم اسب( لاه ی شود ور ول فده از جارجوب بن ةا ‎ls pate AND Guede‏ ۳ ‎ ‎ ‏جارجرب ينج كانه انيز صنعت را بر متي برنامه درسى مدرسه بازركفى انجام مى دهد. در صورتى كه نر هاي صنعیرجرد ات بان فا نز تست حدال از نظر بيشرقت تكتولرزي. يرلى مل صنت مشابرات در بيشتر از اهم قرت كنشته مر الى مشخصى برا شود تسم گرفقه ست. به هر حال ثا دهه 0930 كس و خدمات اطلاعاتى روى شبكه عمومى مخابرات نقش ميمى داشتن. موز اطلاعات تلت ابه شنت و یک اي کی رزوی وستهشه ات ‏فا زان سار صلی با راهنسا مد در تدای صتتی,رویکرد ينج كانه را مورد بازتیقاردد. ۴/86 (1971) شاد نحستين كيب بود كه عكس فرضيات ممكن مينى بر شكل دهى ساختا زار وأورى را تشخيص د ‎4 ‎

صفحه 5:
ور واه دزی ای از ی تیک سر رها وه باه وب ی هخا وهای سیف وا وه جلرجوب بع كالب خط م اد زرا درمتي مور توج فر توه لست را هت وی وهای دی که وی از رقم دهد رای وهای درو سار ‎te‏ التخاب هاا مدو مى ند( وی هس تیدا می رتش رای حمابت ند رای ای کم و ارات ‎ae a ata IN ES‏ هعجنين همان طورى © در اد بحت شد هر لاوم ها يشت ماي ب ای رون سر ال م ال ای تاریمعت جارجوب قبت عا يليك ان ده ی بک رف وق رایع اس در بان اجرب یت هی یکی یه یی خی ده دم ‎eg I te tT ade a aly‏ تج اراد ب رک و متي شركت مضه الاو خدمات الم فا - است. وين جاسة ريوط شل كع مره ند ها ات نی منوا بش رد قود ای وهای موش ‎em ae a‏ یس مس هیزعت هی بای درآ رت زک بر بر جا م ‎Lee I‏ ‎Klrzneran, Schumpeterinn tes fe a cal‏ تور هلك تا تي التصا دحا كه جارجوب بنع له در ام ‎oly inn ool ae gas Masson Bain‏ 9۵۹۵۴ مود تا ی ریت )1991 ‎Porter,‏ در یت های یکی ‎ge RTE!‏ دعب تسه یحو ایس ور یت ها رت زاسون ری ادبم سل دهی هر اذا نويع فى يعد حنی در زان ره دار ام 4 نارای دزی هی شرفت ها رد هایس و اه تخت های ويه راو يثالث خاب عدت ديه مي شود بر هين ماس هرت ای ای ای ره ده ب وه بک من وت آن با ات دار ای ات جنع أو شده دون کته دار حدال اناد سم هنوتب روش ه راطق هر لد نم غیت وتا هش دهد rocasses to Tap Processes to Diroct ~ Internal R&D and Select ares ‏ا‎ “Technology. ‘analyical Systems (and Individual Capacities) to Loam and to Senso, Filer, ‘Shapo, and Calbrato Processes to Tap Spears Processas to lderiily Supplior and Target Haske Sagments, ‘Complomontor ~~ Changing Customer Innovation Noods, and Customer ‏امس‎ IS Be pI So Sin ee ‏کل‎ بن شال جمع ‎eg‏ ایک از ادخ و خارج شرحت و سنج أن مى شود ب هر حال ب يل بنك توه يشر به هرو خركت اسن ‎cp CyerE and 013720, 1963‏ 0 راب ب مرج و جستج تخصيس دهد امترااى شركث مى لود به مورت يك فت عمل ‎aE‏ ‏تج شخب همست و دی ملک نو همجن وه یی مس ود دی مرو کوج يم شود که می اند لفات رل بت عم ای از مومت رد و شري ستجش که لت ها تا ی دهد wee وى > يتك فوصت ‎tae‏ شوب نز وق وش هدب خدات هل ای شون سود سا ری رای تسه حور و جای سای اس جندين مسر ماي ری چند وه وجود رو متال, صعت خر سای در وزهاینخست از كلو صلق مور لت اند .یی وروی ره موزل هب ‎RE‏ دم ناب ای ایک مود میدیم خستی بر ‎bey ante ap a ee Teace (1986, 2007) g yey) Abernathy and Utarback (1978) gy‏ TTR aa ‏مربوط مى شود که نووری‎ li Jk 38 J OD JOAN Ms yaa 76066, 1990[ ‏چنل ای درد و ممكارى تكتولوزى هاو سازمان جدان معني در نت‎ 5

صفحه 6:
دجم کته ی نوی 1996 هرت ‎‘and Suarez, 1993; Malerba and Orsenigo, 1996 (Klepper and‏ هه وجو ار آن ری اطع در تكمل توويك ریا مایم ند ان تا علض سر ضرورت هی مار ای راو المي ار یی ند تمرم رید جای در وج داد هس (186 )و ‎Od‏ ای می شود طح غاب راهم شود سس بر ذارى رو رم ود هر راز وا خرن هم هت زیر عات وعدم یت ها زد وود درد هقی وحرعت شرت رای ربت و شتدابى شركت وش بی درد [1993) 90/1 داد زان دی هلت اب امس حاات موجود تک نوج ری ای کل مرو لت اس کت اب © خوب وت ری شده در اند تددر حالى ‏ الا ع ‎Be gee State gine aya‏ ‎ale ged‏ وأسلاج ملاحيت تكتلوزك ودارابى ها نكل ذا باد در نظو كلت وسيس زعالى > فرصت شرا سيد آن ار وی ام ودس رده و رح ای ماج داد > برش بك دست يلت وني الات جابى شرحت ود وود ورتم ری مت اش بر شرت ای ها که شرت الب ادن رک رباج داه مدن در صدر لاد اجام سوم ری ری .رد ونیا کت قو وجود داش باد وسكق مشترى لوج در موت شده شد معصول شرت را عي ‎chlo pale‏ اصميعات ‎SMI Se oe‏ رز دی ات ره رل مازى یه کت ار ات لت ها لمات را ورد وفيت “يفى ساختن بال مسو ينون شكال اسن ام مات سرا کار مر رز لرات جابى شر نت ری و فير ناد خی تم ری در و کاب هد ‎ ‎ ‎Ae‏ مستع شرکت بآ ماه ست ان ات > ‎A ln pe jay ah‏ یدبک مد بو وه تا رد سای جر یآ وروت هی مناج ری مشخس كثد دفي عمل مشخ شده لست عه وفيت ‎a‏ و ره وی سای اند راسي مدل كب و كار ونب لتاب تكوواى فيز ستكى دار ابن در سطع شركت و ياس سره اد هي دلق فى كسد (2005 ,معام دا ری جرا ای کس وا و ای امن آن ال سل دی بای مت هي شقن موی وی هی نی هو ی شود ای كب و رال رها شوک هی می ود ای آن وی کی بویت امراك ديدم ‎ine ts ay‏ ‎hw ge‏ لاحك خود ولوزجاست. بن لت لاحت زيناى رار طول طراحي مدهاى كب و ثرو ساخترهاى مازا موره بار مراى حصايت كل وأورى هدر هر دو بعش دوتى و خصوص رقم مى وقد ‎ ‎ ‏دوریم ان او ره ات ین ای فرصت ها دک ره ی دهد وک ها ری رای را فا ی اد وت هر دحا ریق هم یک کرد فلت ی رد کت واعد یل ود یی یت نوبز وود درب وه ابید جائش حاب بقل متف دار اكا موجه با کش های نقى هم وجود خواهد داشت ابن دست ل ره بانب شکست دبدد ای میب روز زان سا ذارى طرورى را هل ند خی از وج مرت جازه ی دهد که یات سنا دارى ب ععل بود سوطليه دار تل هدمل ك1 يك یم ال ده یبد ارو نوی مرو ی شود + رال دورن خلوط توب در انان هاى زرك مى تولشد تصعيم عيرق ملسب ف عوج ب وطعيت جديد برطي الى بون ان وت می دای زج رز مر ون ‎pee a‏ خلا تصعيم جوق ضاق جديد مى توق دود تراک میرم + ود ی در رو ات رم ای ای شوک هت مهم لت ای دایب بیس براق ملل کرد بخ از یات رآ در فد یی ماع روط ی شود ‎ ‏آن شاي فإتشحاى تصعيم عيرى فر شركت هلق ملؤم فح دده سودت مهل الى تفل شكال يورو یک آن ای مها سود ون وی اش دهد هل و زر کی فد رس شاف موی ی و ب خوي مديريت ‎peal te‏ حيرف هار ات که ای رات مومت ور یه نوش ند رای شبات اس و ای وا لیات با ود ل لاج واحد مااي 6 هران هزية ال مي افد دبال شوند درحالى > ابن نكن اسن هعاحتى هت ها وفرست هاه رت ‎yg‏ كد أن بدون شك نشان مي مهدا تیم ری وضع موجود ا تومت م كد خر یم یر بي ی ول وی ناش تاي اس وی هب وه سالجا می شود مان ری ‎ak ota Gi Seb‏ يجلا هديدالى شود رهران فو في لوت و جين معاي لبه د اجنين رشوالي فر ال ار وود دز ان ‎Ed etd oot‏ اس رل ای ای ما ابن ارس هاى د نواودى وجنود ارد كن در يش بد بحت شد اد تنوم ننه رازن چیه + وه ال می شود با وه در وه یس ماع به يودج بتكي دود لبن اين تصابنات به سورت ‎Spee se ga gia sae Je‏ ‎ ‏وين د صودتي عه يك شركت فوصت “كسب وحار مور ستجش قور فد اناه سواه ار لقن داشت یدش ده شاد به و وه شرع ها لي تال نویه لت ری مود رای مایت ار زد وود رو روش ها ار لت ها موجود دارا ها مل و او ری ی ون ری ها مود رد تیم بر وی رد کت هي لیب وال ال رای او سای هی مت ‎a Gilad A ee se sia‏ اسب وال را میک 8۱ 19825 ‎(Winter,‏ ۵ ۵ ین رای ات ای ال بر کت هت دار ‎ ‏شواهد ان می دهد که اد و ای دتم یناج سر ست در حالى هد وی یرت وی مت ال می شود ببس ای و ات 1993 هه ۱۵۳۵۵۴ آن سب بای از یک های سمل دزن موه بودن لتخي مى شود يشت یمد ‏ای ین کر رتخاب را مورت مج یمس کش وين ب هر ةبه شكلى خا سبب مي شود ام سارک ال رز رب وخ

صفحه 7:
ديد ند رود دم ری من استالوت هی اد سس را وجود ورد اب من مد ايت نوو متو مى شود لامع ‎Tversky, 1979; Kahneman‏ وه ووع ۵9 2993 ها ان سب می شود سا ری وه ای رای زخورد یم شود يه عنوان يك تبج هر اين وشیت الب ات دچا یهد [1895] اه رکه در اق 21-1071 کت وه تست :۱سا روا نود 5 دیا دهد ۸ رسد تجره درخ على مثايى هم هر ات دی اش ‎Dunne, Roberts, and)‏ وا ,ها وه ممججم1 رق رمعطل :500 ب هر حال. ابن وضيت در ميك ركه وين شركت ها جدید یی تم ی وجود ارا حل موجوه مل يك وز يرا ويم تر مى كد ب ود هرو ل داب واثر قطي ‎hI‏ وجود اراس ها موجود و ريسكت ری ‎ea ee aga pce‏ رول ع ل اه سل رن دسریم و مت هیقر دود ند + رخ ميت شر يك دور الل خاس سب سر ندحا روش هاو مشوق هاس با دب کب وهای موجوة مى شود. ابن فى تود ل خواتى كسب و اوها جديد ار يجارت اين ست كه ير جتن ارسي هاو سای له در فرصت جددی بای لت لش کت این تم ری سای هو رای راست های جدید راد رد ار ‎Sy‏ و کر ما ‎pgs Chandler, 29908; Lazonick, 2008‏ ده وی شک در سا نش لوي هلى جديد رای ود ره شرحت ده ای وی تیک سر اج اس تخاب هی سرا ‎NE‏ هارت عاق ويه لست كنه لا هر يا تيم هنا ‎pe‏ ‏وجو اند ات تا در ین اران هم وجود ندا يق اران )ما سا رود حوه ری هی دی اد ۵ مرت از اق ريوط به الاق ى سوم خذاران الى ست. اش کشت مره ذاری ا ين سني ست که مات لد سرا رای مان دی دق ریخات + دی دش اش رش مرماه ذارى ار شركت ای اش نارهت مج حالت از ای هی درون شرت وت ترا سره ار ی وه رخا ‎GA aby cles‏ لحث اين ند در عع خركت جائق ار ای روز و رها موه و وس نسم ری ای اب روز اراى مود وجوه خامى الست عدم ‎se ayn oT Sah Sa‏ ده وا واستی ی هو دش وجو چم وی شاد مرح ات بات مومايه ری ای مرا رای اب است هن دس و یه ای ده و وه دک نی از سم ری هی مارد" کشت درای های که لودج خر کی وه صورت مق ام شود به عون ی کج مد از ‎Mpa ee eH‏ ری لمکم بر دح 6 مار ی کدی ما ای اد هش ود ود دهعت و تياك صم عيرى نع عم یت کم متخ است. شافت دیاز وی ماه اش ار ای دوس وت در هزه رست وجوه ر" د حب روط + بل ریب هوم سراي ری ار ده اس شورق اشاس مي وختمايس در مود جر رد کرد وجوه بده اال نم لهذ ار جه جني ‎a ig‏ اس در وري > بن عور شد معيت تصعيم عبر شوب مدوتواى وزو خاي اك الاي ودش وجوه اال مي ند هخا دنام تاوت مر یه ره دم یت ها ای ده وش ها رتیه داد چشد دی هد اي سا ای هی در رای ها ی هم دهد نارای ای وس در عضي ل وات ب شكل مجيحي دنارق ده اسآ رای هی وده كوه تيسن دام چا سا رمع یج می ودک رهق زد درد و هام ام نس شود در رای هش کت ماب ويد كلا جديد دار دايجا مني و سراي ذارى حابه مورت متاوب اق مى اقب اک رای اج و ارت ای در ات ای سیم )هت زياد جني مواى حار ابن سته در قرت على يشين هم مورد ‎Alferd Chandler (19902, 19900) cps cog‏ الى اذ شركت هلى موفق الاق :6109 :117 اجام دا كار تلاق د مد ارت هی سرا ری مارم ات ۵۵/۵ ان داد که وت ورن دم وت سیفن شرت ها سای چند جاب دون )سرع ری زد تس وه( را ریش رب تحص خا نوج وش خوجد و0 اتخدام رو وساؤطن دهي مديران وى ارت ب اجا اى. او و دوس زد هد اج را دزی در یس توسعه هوليماى تزايرى جث غير نظلمى در أمريكا در دهه 06960 رار نظر بكيرية. مان طررى 65 (326 :1971) 80082 يدأورى کرد هر یک رها نگ دای هید کر وا بای ود نضتين هستد. . .ين فك ووذ براي الباق وجود نارد - بدون ريسك ياهزيه لكان هنر نيسته شليد بر كضين ريسك مر 1953 كواوزيك تود. مرعوضه أو ريسكو ب توجه ب نوع جت ساحته شددو زان سات آدبود. 8 مهارت هاى تصميم كبري نر مديريى ست كه محدوة شده است (همان طوری كه براى سرمايه كذاران اناق اانه لست). يك اختلاف ادر ‎ah‏ تبذك و بركشت بيرى تصميماته سرمايه كذارى مديريى مربوط مى شود.اختلااف ديك نيز به استياس به تراز لخواء در ميا داري هاى شركت است. هر دو سرمايه كذاران بخش دولتى و خصوصى فاق ابن اركستراسيون و ظرفيت تلفي ‎Sk‏ ‏".ابن فريد در نظريات (1986) ©1886 بحث و بررسى ‎IS‏ ‏* مطلمه ى |1982 70465 500 0۱۵۵۲۵۹ در منت در سا شاه لابق سس هب یا رد ارم گناد ای واه رش ها وود در پوتو هلاه نک های له ار موی شود. ‎Evans, Hag‏ [2006] 5۵۵2 وتو كان بازارما تيك جشه ندا سييسشي بروسى گرد **(1991) ۵۵۵۵ کر یهن کر راب گر

صفحه 8:
Pat Says tt ۳ ‎Sng‏ سود واه کم نآ رات یت راد مود لوغ ترا و چتوتی بخود تک هار ی میدهند آ ‎ASA‏ ‏(۱ کا وی هد ود محول و خماتسنده ب شو !هر صورت مواجه هی عتری ور مخت درک کب و براحي عي ‎EOI‏ نوی موز ادا ‎in nga sn Le‏ کنر ده وم ها رش با رد ری نم ملک و کارا بان ره ای از اب توا ها و وهای ماس بش هی هدک ای شده راشای مد و اجره ری اين كو وسيل ساشتر هيه فين ا ور ف كتد )535-534 :2002 ‎inst ase yo ¢Chesbrough and Rosenbloom,‏ كنب وا طرحی ای یی سل سب ار ان ال رن زره ور راد وهزي هاو قار وليب وومشتوى متطوج مى كف آن وا حل وى موده يردا وس یخن و نو خر ار را کیجم ند موق زد ای كنب و ارس اه ها ند ند ور ور زک مر + وت جر رای کرک ماه ند + ری ای دبای کب و وود رک ی ودب ار ره شدای ل هار از دراد اب تم + ال کلب و ‎Sienna a‏ ان وود ات مدای کب ور نوت ها مد نی جهن با اس غاب هب دل لیس وا ل لتاب حاق دزي بخشهاق حدق ری شده دوه هی ماد روش و یه ساب وه مت ای فرش دم راب ری هی مش ار موز خر برا روش ها ‎eg‏ یر رای تال در وهی تست ی 5 وی رد بت اروش رکشت ان ما ری خواست > وكا متی سیب اس مى شود ال ديكر ل مر هی جنوب فرب ست که اه رد نان ‎Ce eA I‏ كر هد اين الاين هاب يج الحدياى طق نارند واجازء تياك لون و جعداجايتان را نمي دهن اهفوشي از ریش ی مان درد وی ف ‎ak‏ ميم اس هعد ‎yp‏ هدو مدل كب و عا هقرت دی رک ات ارچ اجزلى مدل جنوب ضري باس ریت بت کت ای اد جد د تي كد ودر صورت زوم مدهاى كسب وار را جاب كند و اين وى بالا بودن شافيت هلى «يدامتكى بتاوين لست لتاب هاب ‎Jue bh gn oe‏ وکا که ی دبک ای ترا ریب مد سور شوت ای سار دار ‎Fe‏ ‏عدا 0 ۹۵۵۲۵ ری سای کب و ‎fy Weaning as‏ معا ی زو تدا ‎Dal at ag‏ ‎Ine‏ 9/0 وت ور ایا سخت بوک آن رد همجن آهابه و دوم دای خود سح میت و در ان اس هرا جرا و ابر مد لیهست اه سک .با رای که لک ار دونش رای و ای مین شده اس نابات موت هی مرس ور ورس وت هکس وناز رم نج تمتو رصمل ها بد برخي سولات مدهاى كسب وك يخ مى دهن ب هر حال طراحى بنك طرح كسب وككار جديد بارساد خاي يتش وبوخشورد وي متو قيب و غات على سند ين هفان بش التي دل نست. لا دود خی هب اه مورا میورب و هر اه دهد اه ار يك مدل ني وك از دزی لت ایس اب سب ی و درک یز هی مر از جوخه ی ور اه يسان از هی وزج و مره در ل موقي ین وش ای نج وه ان رابب ‎ly ce Glan‏ سل سب وراد ای مود تست آن ند جع تاد ور او سار دنب دس و مان رود زر تیه ین کل وزج کم ‎ele‏ مدل كسب واو خوب يك كر مدا تب رح تیوقت بت خواهد بود هر صوق >4 کت( ای ند مره ابر که( درد میتی ‎Gas‏ روا دست ‎ae AF HAT SoD‏ تحوي به مشترى را ورسى ‎I GF‏ بي طول نسبت ينه ‎jh Sis ME at gp nt‏ نات مشود [2002) ‎and Rosenbloom‏ الوه طاقع :6 تن داند ل شركت هاق موجود اب يلوج + مدای سب ور جز ار خودا الجملى دع ‎ ‎gS Di sl‏ يزمر يك ستاره راك ممكن است تصميم دكبرداز كنسزت هايش براى درامدزايس هک ‎on a‏ رک عن روش زان یه کرد هم رد ما ترى براى اجرا تكرت صرف عند و شثز در استويو مي كدر وفضح لست كن التخاب رسانه هاى مناسب ارش زيادى دارد: توليات زئده. تيم هاء فروش 009 از طريق فروشكاء هاء قووش الاين موزيك از طريق فروش كا ‎Jd AOS ne pa Jl APPLE Ss So‏ ای کب و کار بای تول و بت گذاری سوندهی مورک یک قیت :بای برای هت موزیک آست و هم را رتست ها ‎ll ya pA pie *‏ ها ررشی نت که زنیرهارزش ربا ان سزمن ده ی نلک محصولقیست که تصمین به فروش أن از طريق ميستم توزيع مى كيرد. محصولات اه مهپترای شخصس بدن آ نون پیت پوزتررهای دیا و ترش ی کلوتری هراد ی شون

صفحه 9:
وخ ‎Brown yi par gig‏ زک سای دندز ال فادها مرو هتکس و رهاق موجود وجديد مي شود هي عدار رت وروی سب مایت نی شود ‎Sipe‏ كه مدل كب وحار باهي + جر كوه شود مدا كسب و خوب رای ای وا ماخ هر و يجا زاره ها شي عورد ند وى هادا آنا واوا را مستي ب کش ریز رش اه دي وی وی ونم ند در یبرد سم تیاده ری مها شركت به شكال محيع بار مه است دب ان جز له مد سب و ار رس شود ‎“sip oie yey su os Teace (1986), Chesbroughand Teece (1996), and Teace (1986, 2007) 2m‏ ین ند که وی فد نواورى حعايت كدف تقيد وش سااى. ماصر ليدى اين جارجوب رتست( نم اس رت در ار ات ‎al) a‏ موجود در اه 1 حلت طيعي ذارابي هلى کل > وی ری خرکت نمی ود( وت عذاری ی ولو سل ید تج رای ای لو( وه مت یش با بس الك لوح غاب1 جارجوب ب نو ری مرج یت بآ ی اه ما تسم وى على موزى شركت بايد الى وير ره سكاس بدهد اغا شركت در بالادست. این دس و در اجب یت ابر میدب و تیچ فلت هی بو ‎yy oe | Mowery‏ امل ععودى تابي صنت فت ياب تطيق ليت هاى بين دست و دست در مجيط هلق دارا ‎EU‏ اتحدودة شده هد 2976 68م )202 ‎PARED git ons issn epee Plsano, Shan, and Teece(2908:‏ کر مشخ عرد یت ‎Jet ety‏ ی ود وی شک رای مرو ده شد وى يارد كريس ب وان ریب وان روخ سراق در نت وم ده دا وه سا ععودى ستقل از اتراتاى شركت يست وبتك ‎Macher 2008 and)‏ اه است+ (398 :2005 03۵ هم هی ش.ه روت درد تزع قات هاى بورد هر زان ادام شو كت ويا عدم آن ووس و اج اس وه رای سود یج هسانی در ات ها ره دا جره عرض .نی ها دزی هد که رود رس ات اه ون اد یر دود ‎ao‏ تشخيص یور تیک با ماه خی درد وی هر دزی ی ما میت ريحت مرو توس یوت ری نان ده اس( 1908 ,7 دی تعت هار ینوی از خارج حماتد داضل يكى ا مارت شا كيدي بست و توس )2000( ‎AF pt ig yas ah oes aa sc 16808 )3986(, Ches (1996) & Teace‏ دار ور رت هی بای مرت ای خو اه ند كت ها ياد يك اديه مسد نا هارت ضاق مريوطه را أموزش فاده و فوا ند مر اعد در يي ب وز هل يشر وو با وی شک رما ول رل ابا چوک دز از اشر 84 )2006 ,1986 ‎Memes,‏ وون جر ارا ها وخدمات ‎pee ohn A i‏ ری شرت اد میس هو و حر ووو مط ابیت ی و مجره سبي سب مت وه ارو ‎meal tee ee ar oy ase‏ مريت كس هو يتريح تاها مويه رید یت سای تیک ول تفت از ای ه رای زهش ای ریک دم ‎tae‏ ود فد مج ی شود مس وت سوت یه رخ ‎Sign yoke pm gute eon) ee AP en mI‏ ‎ie ay ga gage ae‏ اب ايل هين علت اس > در بير صاع. وون بار مقياس بك فاوابي سعني را مى سازة هر سج اهر بای ماب و ون ای کر ‎leat ds‏ فود ب موا نون مي تود ب تابد تجميزات ايم دی شوه ره رانا تحت وی در که ری دم را ای بو کت در ود برد و وه در توش رسای وچ قباس سس و ار وی ی تاد رد ور زیت .باب ده اد متس رده یت ری رخا ای رف شده ود رت یی مت ری نود بو وى كب ارق وس به وی وه اند اد مره ویب اق مقس ون صرف جو بر ی وت نیقی وم رک یس ترس فراردادى هالت بر اماس ياس ييه قيس وومحدوده شركت رازم می رد در ناج (13980 عمج ل مون تده ست ارو لعيت أن يشر موره لس ‎Rosenbloom (2002:529)‏ جه ويه بطي دعر "اثلاش هلى اخبر براى ايحا يك مدل كسب و كثر به وسيله ی ۹۵۳15 با متكى بر ثبت اتحصارى اختراع يبرا دستيابى به مشاركت معني دار قاورى ها در طراحى حافظه ها يمه هادى انج شد. جنين رويكردى مانع صرف هزينه زياد مراى تويد كران مى شود اس ی تاد اختراع خود را رباك محيط منامب بدون هيع كوت ‎ep SA ie‏ ‎sap ‏هلى مدل؛ جابكاء ايت ها [ترون م بيرون از شركت) و نظام هن مناسب به عنوان سه نسته از فاكتورهاى‎ ale ‏عدايت كتتدء ى تصميمات مرزى شركت مطرحند. به طور وي بايا بداورى كرد قاتورهاى هزيله ماله بايد درمقبيل از دسث رقن كار امدق‎

صفحه 10:
ری ای اقا ره ور بای ی و ون ان در مات ری شک متشه ات هی ای وه ری شرت ی اث هفان طورى > ‎Siete cipal ae gt a ea ilps peg grange acy‏ يلاوم ها ‎ae il JE‏ لو رب جای سم هم وود زد ای ای ده دای سم اس ‎Se‏ بل اغب يك بيده بار جند قور در كاراست. وى ما ول ها ري روک نز ال هت يتم هی مب او رق ها تين كرابي ناد لت ها اطبارى يدون يدير ب وس بز كان بل استاده يست و انين هلك درل سوت یت هی درو لاه دا مود هت نات لاک و خی را شتا ی هد بن دده اكتون جديد است صنعث الوميل مازى نخست رو هی عویسوخت مان ین ی رد و یچ صورت خرده ویب کار ام حوفت قاری هی تم و وه سید را ری تشه اس یک چارچوب تیم وی هک ور جازه ی دهد سود ری همست ود 2007 ,1886 ,68 هة7) جيزى عه هم ابن ست > دلا مكل در بلا اتوم هار خه + یه کت ها لیا ی کرد[ ۵ ‎vane‏ ‏12006 در اي مواد تسميم ری و مور ی هوجو دار لك بام يلد محصولات مكعل ديكان لست ب و الى كه مارت هناك دی اد ‎gan pale ame Ey May STA Fy Ne‏ رایخ اسن وت ماه یبیل که هر لاوم هال يلد ويلاوم خودش كال بيدا ند ان ‎me‏ پچده رواد ند اک الم تک نان رد وج ‎Bee‏ ‏واه مور از و ول اب رای را نار حلى دعر تند جارجوب تصميدات, اميت الرات شيك لق کدی ناج ‎si‏ محصولات تقل ند سا مرو + یت هی ایو یت مره اوه ری مود جوا دهد بات لت بر پیش ی ای ول وا هی یهت ان رد رای ای موجود وت رم لسع مق آن هد که هت دی ان أوزيع ايت ابي مدرم یل ند اه اس هن من ویس ند مها شرت وا توق وی اب وله ی تک ند اب یت ار اجتف از سب نوم رب و رو مان ‎iL pe eg‏ دول .نی نیم بر ماه ری اش مود فد ی ای ادا کشت ری ای جداباد ریب سیک و ای شدن هی شوه. هل وه [2202/28) ‎ang gst Nelaon & Winter‏ راد یم ‎ae oT el pte ea He ly ey Pe a al Se‏ وله ود ریخ ی مد انش حاو ارات هی آب زد و فرصت ای و رای کت دهد وی سره ای ها كوج اد رس یت رای مخت از ره ی دب مرب ای هی ور سوه هی هن بات مرب ی ورب شا خوذخ سبا خن نمی شود خر های تقاط رای شتآ رب فد فش فده هر ال وس نم وباط نز دبای رس جرا وش ای له سیات تم ری در شرت انز کرت ول سب هی سای مت ات ع ده هدن اوه ی يها وى هب تعبات و خطاهاق یم رف دس ید له تعبات امد ات یدهم دمم در یم یر اس و یات هم له ی درس تایب یداه وی ریق مر ده هی خارجی همست و اربی دم ند من اه با هت درد هون در ندید عیرست هد را دس یی ارف دسج ری وت مدوم مات دهد وق ها مج وی اش دنب ‎teh‏ ان رایس عدارق هادر اش وحال لعل وی ‎Me‏ له سا اد ده لسن را ديرن ا هر مو رش ایض ری موه ماع یش رو ور ها رخا می ند |1990 1 :1992 هه وه م۳ ور ويه تايا صحيح ترا ال طريق هو مكاي باب توق ی ‎A‏ طراحى ساختهاق بازائي:مشوق ها وصبها باك يجا عل فال و71 وه مرها ولى تون كردن استده ا ای هی مود سای رابود لواش تالس وی نارای خر مشق هو رای رای بدا ب اعمال فال تورف مي خعد به ‎See‏ ‏ری بتک ی ند وا ما ترا که شرت هار یش ارات بای ‎BN BNE‏ نیارد یه ديري برا میم ری ود تج خن را هش ‎as‏ تومی ای ود + وان رید ‎cap late Deh‏ عله ‎Coe Basra neta‏ ‏شاد با مد دون لت سای ی فک ده و ات رب هاى) سم ری ها هش دشر استراهای توص دهد ریب شود ود مود ‎Pe mg‏ نوی ها رنه لت ای مجو رای هی تم و مرها ری بای اش مت تست رصم ری جات اب ار می هد کار تن فرب ها مد شرت مد قیفر نارای همست رد هی ویر لکد ورد ای دی خاک لسن دی ای جدید وت شتا میدن در شم و کرد ان دار ها شرت اسر خسن محدوديت هاو فرصت ‎Sees Bona pl gla‏ ‎ ‎ ‏مقع ضد ارب و تحب مى تاد مورد هجوم را رد ‎i Ss‏ رون خر کت نا زب مات می .هی ارو سا ار لس هم رن ناکت ی ند ورد شک زر تلو ها دمم رش تاد ات شرت ی شوب رال تما شرکت هی هی بای من وه اریمس و اس مر ما یحاری رهم شور ریک تم ردان هاش ‏م از 1 0 رای کمک در ان بش مت ‎ ‎10

صفحه 11:
نرج استهلاك راب ماى على حابدارى بره شد ب وله ى ععوم 690 ب اه دی وی ما ند وه یی ند که عسب و رها موجود هو مودده تند در حقيفت معن اس كث ل رت سود جايزين محصولات خود جناب ند اه جنس وی سم ان سرا شرعت هی ی ید از على سابدارى به مورت هه جره يرد + مورت وود الابيد خزيه فوصت جايعزين تدردن معصولاش ان را مور تج ار هن رای موجه دی مایب مورت خی یداد ریق رت را ‎Soe aces Sap alt ine Ae‏ و کزان دی تا وی وه ای جديد سراي ذری ند ان لور [1986) 5006 و (1991) 0015680811 ار عودة ادا يست تشر کت هی هل ای محر ند میت ار ورد یی ای کل مات ان شرت هار ری وود جديدته دم ند ورس نوک را ات مهد ين ف وا رهبرى د تصعيم عيرى هلى عي مط كردن اهداقه ارزش هاو التقرات را نتن مى دهف در حالى > ببه مدان يزه يشترى مي هد وی یا دای ود دود رد زیت داه باد احرجه آن جاى ديد است > أن تاد به صورت اسل اكيزه هل تلوب را حذف كندب ابن وجود وقادارى مووهى يك يووى درت اس هی ونر داف اردان و دابا شناختى ‎ay J‏ برداشت كسد 1580001 160 :12993 ميت على ثرا طريق ارات ولوع مل تقش عهمى در ايد ودارى و و تایب دافم وی اذى م كش در سا مرو ید دی هت مد ورحری شده اسآ سا در اه بحت زياد شده ال + خر حال ان مر م ول يب شود یت هی دار ده و شون + را تحص شده است > جنين خموصيائى ب مور بان در هم شرت ای کي و لوي تند سند آن م تيقد يك يع بي ‎pasa‏ شد شل ‎gh ae‏ خرد بوجود درن بن ل ‎Snap cheno‏ عدييت تهديدات ويكويدى دور ‎woe‏ یی موق چارچب ای تووزیت وفرست هلی زا تا لا ری اروش هط بای مسب ود ما ساب فوصت ای سره ذری یب رد و وهی رک یش تل # جرت على ‎ee‏ سود Selesting Enterprise Boundaries to | Manage Complements ‏اس‎ هط Caltasing Aasat Spec Seating Boone sel ‎tie Curomar Stun en‏ مومس ‎‘Soloctng the Technology and Product ‘Architecture: ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎Designing Revenue Archtectu ‏اس سم‎ ‎Selecting Target Customers: ~ Fecogntng Hanan, and ‏ی مت دا مسا و ونیم ‎Economies,‏ ‎Entorrise Strcturs, Prooadutes, Designs and Tmeontivs foe Setzing ‎4 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎[Selecting Decision-Making Protocols] 4. Opportunites | nfloxon Points and Compiomentatios; ‎‘Avoiing Decision Errors and ‘rticannibalzaion Procitas, ‎Building Loyally and Commiment ‎[Demonstrating Leadership; [Etfecively Communicatng: ‎izing Nom Econom Factors, Values, and Culture, ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎OILS‏ ام شود وت مس می شود کت واه سر ‎Ah‏ سود وی شیب و یکدی مد رای او ری از نون رد شرت ها رت تیک است. یکی مد ایح اس وى على ترود ست ور صوت زوم ای ‎a wpe eh wo aa IS IF SM‏ لت ریا سرا را هم کی ی ند وان فا ری ی روج مهس اش ارب در سا واه درب تسج ای وش کیرات الیل دهد در من هویش ‎1

صفحه 12:
وال و ساختمی اند رجاهم تیق دزی ای وت ی دلب خود یبد زا داش نان ست و وم ان در آن سرا كنض لخوله بو شل جديدى ‎a‏ ود ی یرد [2000 ره ان ری هد اه هد یات دنر وه یل وه یز مات و موق هی اخطرى ست مى قو لوو ‎SLA‏ ‏موجودر) شي عند شركت هاك لي دالا دارا هل ابت ند مراب ری دور ای جدید دود من ‎PN ee‏ ‎te gece Seat apt tees‏ و نوکت مره رای ند ایا لا ری ی شرفت دهد ری ای راما اجلد ی ند مه راب شرع ‎pele Jad‏ ای مات جدد عطق + دش لو ‎oer‏ او ای ومد مل ماه و مسا كنب وخر موجود طراحي كود ين ل وميد بن عن ست عه مدو لعي نواد به مورت موقي رس ی وت ارت دزن نمی ادف كاري عند دوا بايد فال بدو سحدوديت ‏ محدوديت هلى تاخني و جارجوب سات - دارابي هلق موجود لبه عند (2000 ,50008 نان ‎LEU Oe gine eo apa He agra apa gar a‏ الج سقلي ست © مركت هأ أن مواجد هل طورى © دش عله ددرت ای موق مراب فان و زش فا رز وس ی هدع مات وهای مر موورى را محدوة ند ب استا محيط حاى مار يت جين الواين و روش هاي برد سار در صورت خف ترد ار هناد قسير مول نيت > يك روا متي ری وت اب رد نا اج رد در بكرن (19915 رل 995 رهق هه وان که تج کت هی جندان خوب کار ده در عضي وات شركث هاى موجود ك دارا ‎IMG ASHE a ey gm gO‏ و دای دی متیر مه ما هاى قوى ب حدائل مه اج یی مهم رد ای بای رل از جر مى شود ردان تب درد یت وه ری جر ورد دون خد مت ند وود ‎a tn ne gw Se oe‏ اراك را حل هق تفيلي ماسب مرا ری هه ود اه از ری مره یات تاک در بل رهم شود موی مات رترب ردان ره بای سا عبوط ف شود ب طور خلاسه. سيت او ونين ‎am‏ رای بت هل دیع تال داد رنف وی ریاد هب لو وه ب + مترى و توق با م دهد رای تاشت ا( یت ای دبک زد مور وج ار ود زا یرت با وهای ‎ee‏ ها یی لا ریخ ای ای یاک ری هد کي مرت خر رون ری ای مدوم دید کت شا ری دوه هر ری ود ی بح ساب وهی ترا مب سرد نود فلت وش یسم ها رال او سترهی ود است. درون رت ها وضيت هاى ديعي و جديد بيد كيل ود در زاین وه ود وحدهای سب ناراد درخ از ‎igure gal‏ ود ور رب مور موز نآ داد کي ون + ان ور وه رون رای مسر با ‎lle -‏ وتاي به ‎sa a y= a ie ah Sel‏ دالى و الزايش الات درون شرك ‎sine‏ نش و ‎(Capron, Dussauge, and Mitchell, 1998) sun ie ey J‏ ل متراحى مجدد مدل كسب و كر و یی ندید دوه ار غواري دوا ای می شود قل ال ال ال ‎nis Ik gH MAI‏ ی شود 1977 ‎Tene,‏ ‏2960 ان درد ارد آن شال دقام ها جداي شود ‎Malfat and Peteraf (2003: 1006)‏ ان دنه لتق اک از دش زیر رمیات دار وفيت يتخااي هلق يمو جديد وال لياس ليت هلك يارب ری رسای رخ ین ار انا هيع جام + سال الا لعي الل ‏متا مدای و ند ‏هر سیم یسم اب یل ده اس كه 6 حدى بهم وبن ب الهم صل تند ب هو حال هان نز > عفن شد شرت ها بيد الست كه به ور عدوم ب ی و وی جدد وشن ای نوا الق هی متس هد یش مدای رصم ری هد دون مت ‎wed oe‏ ی ای موی اجره ی دای از رب تم اه ی اد ار هرو هریج مج و ‎Patt) dain‏ مات مور بات زاس ود شک هارا وش ده وه ردب رف ری کت ود ‏دید ‎He‏ ب مى شود ومع شركت ها شكلى جند بعدى ب حو ود ال رس هو تال حنل یم ری راز موی شمسا عي شود مزان ها دن ماختارهاي ممتردى در مياق جند دی وه ی [3875) ۱/۵۳۵۵ ,(2962) ۵۳۵۵ وان ریش ‏ملق /ملى بن يكرتدي متيب يكرندى يشر تصعيات مرضي ‎ghia goto‏ رست هاو هديدها وا به ‎ee ice‏ فاخي مدق مات وله ب اعرف ل داك يقد دتم شود ات ان کر الى هر خطوط ود بار رز وهی متسب ‎ ‎ ‎ ‏°° )2988( هه وه هر زا رای ار ال رید گس اه فرو یی کرد مب تل ی ریخ [2009 هه 0۵۵ ‎2

صفحه 13:
اج منود توا دا دول 83 ,1980 ,۲۰۳ یت وه هی تینوی نداد ده حتی هی یرو دزی رازن ای بر مکی لست مودو لل ‎and Ghoshal, 1993)‏ ۳09 هچتی شوه ان دیدرت ماع ی مین > اند بخ ری ییا وهی اد در ‎sae lh gia‏ سرا وم هد( 2005 هل ایک در آن نآرق های سای ار باه ند شده است |1978 ,6 وه هو اه تیب یی ینود ای زان در دست ب ادام هم وین خر تفر یت هی رای مر اه ار ر موی > مت و منت مره محمول سب تک ی و دیلک ینوا کر ان دسا سنوی بویت اس واجراق زوواحدهى قاب تيك بهد متدرا ارا هد ب هر حال هد صودثي كه لاد متيس و محدوده ى شرك هر ترآ مود ود فا رد در ‎I CE RONG‏ يك ستك كتلورا ابن قش مى توق از طريق يك سك مديريتي غير ملس ‎PA a elle‏ الا ریت شود همجن میت ای می دک ما تور جين نكال ی دی كعد جين لهام ود رل ما ویس ها پاش هی مک برد را ری وج ند رن رای ای وی فش دی در حدايت مره اتا أنها دار ويد به وان بویت میتی مود تج ورد مچی مدل وآوی ۲۰ و له ۴۵ وداک لت از ور را جی خر کت ری یخوش برد ورس ود بت ‎gH fe Menderson & Cockburn (1994) Jt‏ ماي خارجى - ‎LAT an‏ مت باه رد اتات هعد تا لبت اخترعات داه و جره (1994) 6ه 304 18621 در اد ع قيليت انام در صنت خودرو وكاميور وال ب ره بت شرکت داد اين یت رای تب هی هار نمی دهد دا آن تا ی دهد که وهای مزلم درا بقل وی سای فد ده > (2002) 510008 آن را تج )یک ید که جرا آن داه يك يبان خرة یت هی دایم اس یرت وه یه مدرد یمیت ایک و وب یت هی یک ان ی دهد تسب زار ایک اند سار سب رقم یه وم طني شده دنه موی مد شده ات دی تسب چارچوب یت ای ولگ وه هس تب رد وم مه[ شركت) در نیت (1886) 70868 ودر بغش مديريت تم او بو هی تزع اه ده ات نی دنک بدا آن ات دیحوت میس ملد ری زا نس ومد خواهد ا ‎pee‏ رعش ی تاد بت رای فد با ری ریمخ سا با اسر مدآ ری ه هش یش و رد جدد ابیت دار ر بای یر سر بطق دیدب سر تست رش تیش لش ها ‎fe es 6 Sw, 1904 sd tl i eI a‏ نيت حاى اي مت به ووه عاتب ريوط ‎aay‏ ری مخ رده ید ‎ae‏ ‏حالى ك اين راك جارجوب مركزى بست عنمو ‎Michael‏ ری ‎ ‏قاس اسان ی وی مزب رات یت رده آن بای دار مر مه اس ولى يب سخت فز خواهد يود با ايها به هم تست نان دهد تاه تیدا وش با تتولوزى يداد (73 :1996 ,2800806 ‏رقم ‎IPO Dla‏ هوم تعسبه كع خا هر جارجوب بي اله تقصصي ليدب جر حال تفل ها ی هه ی رش هی ‎and MeGil (2005);Teece. Brandenburger and Malebut(1996) n=‏ 30600 شاسای شمه اند مرخان اد[ ‎(Rosenberg, 21982; Hughes, 1983‏ عمجين بداورى كرد ادكه ابن يديدة در سلجي ععومى قال م اند لايش نه ال رت میت ‏این اد وی ها متخ ات جاگ در و ترا کل ها خی شده .لا 1938) 5۵۳۵2۵۲ ان دا که وی شرع هی موف ب و یادا تلد ده ها دید ی شون و بل ند هارا ديه موت ‎ ‎ ‏+ رح وتیل ند و درا یت مین زياى به ويه هر صني > نووري اها حالت تجعيى دار و باهر جاين ‏ باتو هی اي مور اوه ار هد ود ی شوم اب تور ای کل ده وان ند فر شرحت هاق سناع تم الل كسب و وها جرا اون رشن اس در ون ای اند يك بره واد قفيق شو و ی یت ند ای روسکویی رای ماد وین ایا دار ورین هلى دوجشمي سبب شده اسن آها رات تن خوردن وین کش دهد و وا رد همجن هر ری هي ‎BH‏ ‏ند در پا ات ی هدر می اد ول عر هار رش دهد کل ند ها لزق هی ماش وهای دم زج رشب فا تخصعي توزيع ‎pn gp‏ ای و ره دنز يز شه ابت ‎ ‏ام وک ( 22:2 كين وري عاى جد بد و خر هی رانا بای سای ناش ود اش کر کر سور دارگ هی ی اد دار ها ای ها نویه ریق زان یاچ رفن گرا راهم ‎ct harp, 034: 28) ah pane‏ رت ی که رورا مت با ار لک ‎13

صفحه 14:
دای هی وه خی دتم داري هاى تخصصى ‎Sh) Ok‏ ی اد آن قق رای ف وه ی اند "با اس ا نمی سای اوه ری ارش ارام د" امج تصني شدن در هی کم ری خود را ای دهد لات د هر بنج ارال اوه متاق ‎aa ۵ 1980 ( ip py a ga aia ens a NO‏ سلزى به ولد سر اال ها له اتاد در يجا نعي تان محصول با عدمائى هر فبنت هاى رفن رد وی ریت در سای و و روا ركيب اراي حا خی یک یت ایک مهاست انا آن هعيه هر شركت ها اماد نع شود رز وه ولد از ریق ترگيي راید و وه من مات اراس ار رش ریب نابي ها خود هر زد ديرى آه ست + بر را رای ای ‎Sipe a a‏ کی دای حاتقق میم [1992) اوه نورد سم نی - ‎UNE esas vane‏ ‎Charles Kettering af ny‏ توس صوازی دی دراه ای 6یا شرق بورد كود اده رين نوع استاد ند زر ‎P. Sloan in‏ مدي عل 04 احتال اتاد ا تكتولوى راو ساخت لوكومويهاق التزكي -ديلى - زا که وی بخ سک ‎aly‏ یه اب یت هد رخا ازیو در [3992:15) عماوها: ۳ مه ۷/۵۵۳ رید کت خن ‘Alco, Baldwin, and Lima ji a Ua a Fa ie Wer ba) Beh Napa sage nw ‏تق در ریش ند خر مهم وی هم زیر رای اه خصوصی راو مر ور ها یتک کی ی‎ ‏ند مان در اما موق ند رهبا لوست يا تجن ب اناس نی ند وج رت + دی اه ادر جام دم شک اد‎ ‏موی كاراب هالتواد به مورت خارجي یه وا اد صورت فاحلى فلم شو‎ وی میت بای زا فرصت ها سا رد ریش سومی رای یت هی دییات داد رت ها رت اسب دار میت ری ماسی ید ات موب زان و نوی سرا ری« چه وچ زان رای ای + خصصی خرداری ودب وهای بای ان مه هی فلات نعي دارب عور وي نفلت کل من وج مک سای وق باه موی تیدا واضج است > تخسعس كر الوا نم ول وهی ز لبود ی شود نی ویب ات یی ود ده ار ره وهای ری ‎le I AP shy‏ ری از ‎RED gE a an‏ ای ماد اس روش و زان دی چین ها باد د ريدن ب مولت مهم لست 10۵1۱۷۱ ۵21986 مایت مترک بش ه نوی ره یم و راد را هل رد 000 ,۳۵۵2۵ وز أن حرو فوصت طلسي معنت لي 19757 ‎Wilamson,‏ به نود خلا داقو و عدوا مي توفت وش ووه ب ‎ap iil Ce, 2007) ah F088 ls ANAL SMO‏ ذری نت ای ‎eg a ih nm St SS tl‏ ی دون بت دواد رو اتکی وان بت سم ست در تكولا عنايع. و مول يست > ريم ولوق هه يوخي اشر كت كدت ع زا ارش يترى ای نوی خود و تلو ها ینید یی داش نت ری يناي اك اموس موقت شركث واه به فقارت.ساختار شوق هاى طراحى شده وى توانازى آنا هاو تود كاه هاى جديد ست يشر لوا وش ‎Mm‏ جر باتوی و نی ی شون هرجا ورسى شدد اند جين رايد ستجش يات آموزش در مرا یت ها وا( ‎toe‏ 89 كي از روش حابي ست > شركت ب أن مى تود جنين فا آمواشي را قوس هد رال ليت ها داكي بحث شدء ‎me's 20038, 20038)‏ و جوا ری رای رو تس پل هط مره ره توب اج اوآ را را اه ره لیا یی .زا هار از او مكو ويو شك كس بد وده لالهو واحدى دارم شود مذي كرو ال رد یه ومد یه ری وه رک اي ریگرد دای هن وه رس تدای اه گس ‏(1000 اه 0 ور ایا دسا کل نها )گر گرفه ها ار ‎ ‎(RED soe ‎ ‏". تكبيل تخصصى سازى يك مورد ويزه از صرفه جويى هلى ناشى از وسعت استء ابن جا قزار دارد كه دارايى هلى تكميل كتده اث بشتر نله مرا ده ند ام نها در هنگان سنففه مجذاداراى اررض صغر و هر مكار استقادء بووسته داراى ارش بالا خراهند ير الخصصى سازى يمد صرفه جويى هاى تلشى از وسعت خواهد بود. همجلين أنه مى ثوائ از ارقا درامدى همراء با ابجاد بدك راد حل تليق براي مشترى هم حلصل شوة. ‏حتی در صورتی كه أنه كا اده أنها قدرت جائه زتى مراى نستاى به مزيت وضعيت را تدا ‏".إن بود زيرا شركت هااز مواجهه با دارا بسييار خاص ترديد دار. بيشثر؛ ام أن بود به دلول ادكه أنها مطلوبيت ديزل را تكذيب كردفة. ‎GM.‏ تم داشت تواايى هلى خود را در كارخانه هاى لوكوموتير الزايش دل ‏*" براي بحث بيشثر در مورد نوأورى سيستميك 2000 ,1988) 56608 را ميي. ‎14 ‎ ‎ ‎

صفحه 15:
ای بش وی و رکب درا اه یرت دق و آاهی ای دار (3996. 6 1992 هت وه موه یبد در داح شركت وين شركت هاو لمن عاك خارجي بسار عم ات (609041996 :1992 ممه وه موه = بك ست نم در بال يرون ممتكره كسب و كارها وبتبان های ‎CChesbrough, 2003 Nonaka and.) = alse nas‏ ‎TAKE‏ ا یت ساوى رت یرت ای ها اد از داش نی روز جات و راب معتوى كر يد ود ترعت هی سل وکا اواو تجرية محدود حقو مرت وی را دس می دهد نس در اش ول داش و تحار یت سنوی ماس ش ها اج ان وجد یم ها یاهمیت درد حول ای خوب و موزش متسب به شرا دای هی بآ بون ینوی و اش هی نوا مت متفر تال تووی و یت وی ‎SID‏ هد ایا ال تیک درون شرت ای ی .در ره کر کت هم ری هدس کل هی نی ولى كت ب جريان تنودوى وتهدارى ا( حشوق ماي نوق دور خلا ووه املد کی از رت ای یاک یم هد چد سای در روطب یت ای بای وود در رک ارت مد بو ها وی شرت رای تایب ی یکدی دای ود رد همان ور هد هن دا سر ی محصول دبای كسب و ار هی شک و مات هی ما وود رد ار زد کف تک و نز ای ود ری مجدد لک می ند تالجم تایب دیق موق ارو ی شود بين على خره ال موق ار فرك سال طواحي مشوق ها احعيت فار رب لام تمد دار بات از کول شلات دی در ورد ديربت و تخصيس حق وب شركت هل ‎Piaget a ip‏ دزی هی كي را اند سوم مى لود در ياب يمل ساب بدو مقس الغا يلد ان سای همست خر دی ند و مایت و در نمی اد رل هی رت کت یر در روا ای شاهاب وی ‎Sigh ep asses‏ بخص عدوا ماعلى و مدان ‎ioe‏ تور کت را در ات وی اد مین بحتال ‎Paps ll agape pe BE ean‏ چاروب ذاری می ند یک لت دای اس Deceralaaion and Nest cosecizaton Managing Sati Ft'Se That تسه ‘Deconpossbiny Apt Loser Counted Sructues Embracing Open nora, Devolning Imegraton ane (Ceoranaton Si ‘onsnucsgnment and (Resign ‏لس‎ ‎range Aste ‘chive ncantve agement Nien Agency Ise ‏سس‎ Mal ‏تست‎ تب دی مرت هی نود ری ها لمیر امل واسناى ديك مدويث الاز. سيب تيل رفتن نجش و واي هلى يكرندى مجدة مى شود بحران حلى از ‎Bh a a‏ و هه ای هی رد همجچین يديه ياد داشت > تلات شري بيار مهم اس ناعضي دار أن مث ‎ep eta‏ ‎٠‏ شک از مس شود وج وی لح ات دما تاد و رل در و ری تم ها مت الست هو سب شتسار ‎tf pn ein yo Sant‏ ره هد نس اند ات رک تخس مهن اي موه در اه ید خی رشق ای رد ات > بل لاح هد وی ود هی دی ین ای ردان و ای مر پا وی دای > مسر وهی اج ند رای اد ات که ای یتدم ند وج رود ند (2003 ,1۵6 هنیا یاه شوه چاه نی تاداع اریز وت نی وی تیب التاق مسي 5

صفحه 16:
ادا هد دزی ای زا - رسای اتومويل ما و وی رکب ان ‎Ape ge Sah py hn‏ ده وس برد من تقد خر پا دهم وی وی وی ددم قاری ری موی چاه یش وا را ند در دورد ای وه اد نوی شرعت هار ند ‎ib lags phates me gute i tap‏ میت با دفي و ie ap PL Ea a i ge ‏تسه‎ رای اد ماس ی ‎UE pA HON‏ رات ها و ره هقشع ‎a mgt‏ هی دا ريوط ی شون جزه ود تج من کش ای سکس وود رد )2007( 301 6025۵ سیک ره رد ‎afl fone ihe Spent ope oP‏ رت ای یکی دارم يشر ساق بحث شد در يجا در دشت تحت ‎epg‏ ورسى شده اند اباط فريك ابن ساق بامباحث مدييت اتيك شاه ده ست ان ات که میت از فد دوى جعوتقي جريان جاه هتعرز نع كبلك آن مع ركز وه ها ‎U Le‏ کت هی شود وى مل ماهم وي ملب وميم حلي جدادازق به ويه ى لامك مدييت نااك رای که تج وی ها ام در رد برس ال ود دید رن ورن ند ده هر سل رز تب وی ریت تیب خرجی نی تون یی دایب وب وهای قشع ال ‎a‏ فلت ها یکی هرت ای رون وت ری ‎dle‏ 89 ست هلت هی دایب ناسون میت رس رک در زیم ای دارا تفي ناويك مع عمل مي د بن جارجوب شان بي دهد هو رک ارت با رومیت وعدا رای ای موی ان ره وس ود دی ال تسا زا ‎coats‏ اش اد هی اب ای چارچوب دمارد که هه و رد قیوشت چ هر عال مرت ی و مووت من ادج و مرها رای حات وی طراعی کرد رل کت از هی رَد ‎ ‏در رت )1997( ‎Teece and Pisano (1994) and Teece etal‏ باب رد ای تیا آوزشی لیتی هنهک كتده يه نان هنال لت هی یکی ده کرد ان ادا موه ی وه اب هدز جش وی دید حعايت میک هک ات منوان فادها اون یی دبک ات کی وت ریت را دنه جدی درون کت ی تاو سر حاتي ‎gle ee ona ano‏ هلى ازشمتد درون شركت هي ران بوده وغ ‎eaten ni‏ 7 رش وه اج رده نی تون درا ار ود ای کش شاب دون در ری ‎ny ana‏ اتاد مي دهد درا ‎Tae Shep‏ دای هی شب و2063 8۵ ‎ep pe‏ فوصت هاستجش شولد ويكردى اتا يقد اين يرد نخميس, دوره تخميس. ركيب و ‎ln Noyce J‏ ها كيدها ‎aoa lyfe‏ رت ای ورد نبا رای شاب وه بر از یل ند از میت شب وه ها کاب تند شل دهي ب یش اوش از اماه احاايى ا شركت تامل أاهى بالتن از اخار ارا هل شركت وب كودن اها هی رال هی ای حل مات مشترى ل شيد. بو کرد فا ال ال اب ری ها جدد دی به شرت اس وت هویش ‎ ‏چاچوب لت هی یکی شخ می ده شرت ایک کارا هکل و یی هد خرورست > لات آن اماد شو وت عي لالد تلوت عاق ی ریق مه ری در ‎Oe‏ مات را ‎ely pe a‏ رو تک ‎Sine eke‏ ‎Chandler, 19908, 19900) 1 pate vane‏ مان واه ای اه سای نوکت و سره زاره وه وی تسه اد[ 82 ,009/4 یات ها ‎a ne‏ ند ب هر حال به اي ذه وضى - هی ومع سب از لت ای ی ‎fad ah‏ الام لحت يزرك وجود فار ‏در اد ارچوب یت هی ایک انس لت و برحب تتوزى هى ی ال ‎eS a kp te‏ رای لد و وو مور واي اسلاج حفاشت واي رای موی اتیب مره کت هی درو لور رون به وه ی سود فا یندب رالد و جع داریا موی و اس و رت مور سخی ددم شود وت ای مت زد تایه و فاغلى وعدت واحتعال جرخ ب يرون وق حفظ مره تراس بات در میم ری ا يد خضي شود ب وخ شركت ها مك لست تب ‎CAN oun a en OU PE‏ صريه خودى ترق نيت ب بط ای سای ار ‎ ‏شركت يات وا قبيت حلى متش و يكرندى ست تابه صورت هعزن ومع باه و مز تسف شود اب ی در تيد بايد حفط عو ديق ‏(2003) م۳۵ هه ین رد لته اقا رد ری دی مشق وا سای زان جش و یکدی در سم واحد مصوات ی تون لا کش لد ‎16

صفحه 17:
204 ۳ یت ‎sowing ee‏ ا مندصيسييف | | 42061600158 ‎ee‏ ‏602610 ‏اور واه م الس تس ‎aces‏ sua ‏عنام بو ماهمل‎ 0010 ةدسفم ممو ارال نم اوددر 0 oMIuOSSNYEL ‏کاب ند‎ سره

صفحه 18:
بای لت هی ایک و درد کب و کر دو لت تن جات ان و داد سجش و تصرف -فرت اسهم 2006 ,1996 389) 4۵۴9 در ود کف وه ری هستد. واضح است > هر طورى وى يشود لايد سل جارى موورى هد اد سوت وجو وی نان وش هیا یش نی کرد تا دازا جر ری یز تبون یش و وال سای موم و286 1996 4۵ در ی هن رش می تاد رس ده و ید موز لوج ار رن باوج رت بر سر شش لور ادها رکه اعدا روط سل تس شود جیت ری ها دراد باب ‎Jot JET Cadden hp hp ae‏ لین ‎Table 6.2) cts‏ :1971( اه هه همه ‎ie‏ محصولات جديد تان دل » حزيه يتاي تان مراحل ‎False a‏ له ار تک می هد براق شا زره بای توس خاروس رون ترا کف اوستحمجین تجهب رل مها مان نش هی اتاب ریا ید ان رام تون شاه از ای ای مت رای ره خاسی از شرا کرد ما ‎ry Gupta, Sieh‏ 2006) هه جآوری رده ی ره راز ی توف فح لان ل تا ره دای رح اد هر بدا ون بارى لويد و جوائب ديك صرف مسال را امل ربا هم أشني في هعد بات ورهار رایس ها مزا ال قول است )2007 ‎and Tashan,‏ 108811 اي مات نان فد ها وم رد در اه از ده اد ناه کل لس با ضيف زيرواحده در ها فيق شده ‎int a‏ ؤم تع جزداي لا اللاضات سويت بلا رش وی دق بعش میا اد مسق ری در دسج درد وخ توب کت در میت هددات ابیت سر ری آن و مجشفرست هی ادج زب هی یکی نم دهد 7 تال ما > وت ای با بات هخا هبش ار مت سل سمل مودهی ای ما بت شرت به بر اقا ای دبک یر نوک خرجی ه رست های دید کسب وراه همرا ی ود ی رد۴[ ی بویت یدحاو يات تیش و صرف (1008 51 انعرف ستجش ال عديويت تهديد !ير 6 #استجش © رد ,۴ اسجش ,۳/6۳ ‎ih‏ که در رس اب ها اد وت درد يمست نوماي هر نع ارب و یت از شود ان بای از ول واه مرو لیس دا ند ون ای ال دی تست" كفا قبل دسترس محكم بد وميم هاى جد كد شرت حاق دب و كاز هم قوى لا سرد ال ای فد مس خد رت ای بای امد خلق لبق ری سای ور هقی بای متی وفرست ها تست ‏هیاس هدر چرچوب یت ای ای اد سجش رف لیم در مقع الى مستي آنا عاق اه با انم شود به هر ال کت ری ری ای دوه دار در مورنی مد کت ارت وق باه وسان خواهد داشت" دقيا در صورى عنه ش وت تدارا رل نب محين تخد از باکت در تفه هزه بر رنه اك ال نار ۱4۵,993 ای كزيش دای سب وا ناس یات ای ای اج ومد کرد وی ی اد کر در سا رل ای ده اد سرت ات بو معط ند ند اند ی زک ‎Junot‏ بلقت درد و نو بت فان دار ليوات فاحلى يشت مي فاد سلب هوج مر تخل وی در مره و ‏تاي ماع زفت حاق ديك چاچوب لت هی ‎ay fe Noa 8 I Ae i fa‏ نويه ومن تفل هر ساد ب ‎Spe‏ ‏بان یدای ری حول ارآ همچی ریبک ورد تیب اسهم ود دحا هکت رود مت پر نايع تست ارد اين وجود آن يه ی ها یکی مربوط مى شود همان طورى > اق © ©9068 شاه كرد ‏چم دز متیر ای رای ای تسه یت هی ددم ند دی در موی کل مج ای ملع و فاد دبای هرت ‎yp Jaan il yoo‏ هد (13909:3 اه ۵ همه ‎ ‏يليت ها ميتي يشر اليك اليه اد ریت یخن آه م توائد مع قفيت على در عرض ختر ‎a, 2008: 120) Fc‏ ‏ابه صورت جايكزين. يكى مى توائذ احتمال بى قبد و شرط (11)ء8 دستيبى به جنين سودهاى را ارزياي كند. ++ (1/5) ,01۴ 8,01 مشاه (6,01/2 در من تعريف شد. د رمازارهلى ‎ae li iby‏ (/0,411 كرا بابر با صفر است. ‎٠”‏ حفاطت از مالكيت معنوىء تاكتيك داقش و مشكل اصلى تكنولوزيست. فاقور یگر در ین ما تجديد و تطبيق دارابئ مان وي است. تیب به جنين تركياتى شاب براى تيد كندكان مشكل شه ‎ ‏ابن جا فرض مى شود كه محيط كار جذاب لست. در صورتى كه اين طور باشد شركت به مكانهاى نبكر مهاجرت خواهد كرد. ‎18

صفحه 19:
(1994) عم (2003) 1/9۴ دی تردن که یک ریم یت ای داي وخ ی يت على عادي ست "بر حال تك اق كا جاح اس ان اس که دا زر بای بت یکی ی وان + هش تج رف و ريت داد سم نع ای دار ات ای یکی خوب وی بویت ریب سوت اس راجاق زا رون رای ار دا هد یت ای یکی لت نی رسد ی نآ وه اي راخ ید2006 ,1986 هه چارچوب لت هی ‎Melson, and Winter (2000: 4) c= it abs‏ و۳ دی رن که رک نله زونه هه سای لي لوه شد لت. به هر حال خيد ونايت بل بلثد ‏ ته لاحيت ها ماع ب خو به رت ریب اقب ای بای کت رس شوه در بل ای ها دیلک بات هی ملع روط ی شود راب وهای مرت رای مج ور فرصت ها رت بات و یز ری دار هی وه وه وه وا یر هی نی وحن تس تا واه رش رات ری مرا نان هن هر وی > یک شرت رای مایت ال شدای کید نس کشت رن رای ور وه مت رز اسآ آن سکن ات اه هی هه دزی که تا ای یدب ارت چام نآ نمی قوف ارآ ‎SOLES tein Schumpeter‏ جاین هی جدی ار 2۳6/۲ هر رکشت رال را حاصل ند مت است ار هي ها ۳ ود میت هرا مرها ریبدت آد 22 199 ای دور اوقت ها نات اس شرحت هل یکی از رابت نمی تاد دا رت ماوت کن ال دی رات وبا ريط کیش وی و رک نارای ها همست یرد جدد کب و ره نمی کت کت هی یی ری تحت مقع ند اا فد تيت هلق دكي در دادزا شادل با تاد و ‎ee eee cad‏ ای یت متر ید92 2003 0۵ج ری نک لست ‎go‏ لخترعات خولى دا هد جر سای آن شعل در ‎Sea as barter ieee oie nea Fe SS Si a ade jl He fle) pa‏ رای ی یی در مور خر وین مه آن) تلم رای دود کرد شرا جلری سرفت مت وود رای هش ان مه ای ‎Cees‏ یل رای ترس بر ری وا یی تروش لکشتم ود دیرب ان یربا الك وري ميت بود مر ‎pleat‏ مرت با تا رح هاش سم ای وابدى عدون توس مى بيد آن تزجع هم فى غود بش ری ساره هد ول ای ردو کر هه ماو کت تدای ارس کم خی تخل یش زیت ری رتور ی ود یبای شدت و درت يشر ناعى شود با يك به تاب فلى ازجع نورق هسب کی وه بت چم ‎nat pe‏ ری که هط 9/۵ ترا ميتم اك تويد يدون ومدرن اباد كد وا ال كطخ مر ید وه هی در ‎alt‏ رین ی در از له میا ی شوه وه زا بناج مرف نی ند مها 3 :2839 مر نیازید رک از رن میم ای ییاد کرد نم ديربت و تحتق در صليات بانع هی یی چ شلات ‎eld‏ شد يران ‎ei‏ مد مود بویت موجوی دی بل ری رل یت و ره ری میس شا جدا خی دایم ری مار ری وش جنر مباباه را روت ها رش کمک می ند هم حال رسای ملک مرو رای نی در ورد وا من ای نوتم ار گرم 2 13821 ,8۵ بن جالى اق مى افد لت ای بای فش هی ی هی ان جات > بخ از داش ها خن هامید ان رحس هه رای موش فرصت ها رای وه هو دی اباي ‎at pe Bae Se ng‏ همست حلي نوج به وت ما هش ی رسد هی از چوک زب تم هه نات ها دبک تشد ین در درک من باه کي و ار ‎eet pine sa was oa‏ كب و رورت مره دا کر دای ره شاخ ده اس تا رد داش وهی اب تج + ی ای اين تصني ست ةا ی فان فاخل هر کت رون ری بجر رد به هر حال با وج به سختى حل حكن اس يك شرك ديت كد ك فط سريا بيست به ابن ار 8408 90986 ته مى شودد يمت مجعوعه ارده ى ايت حك بای ‎pian ST‏ به هر ال درک موی ۳ برد صمهتعت ز رل سجش بای بش یی مار نج و بات هی ‎ee‏ ‏عرف یات ود وه وی ای میم اس رز مت نبیر است. مات مرا بت ای کی اد که مرو سار شود رت و ری راد ساره وی لت هی دک هن با همست ند مایب داش و ای ماس از شرت ول ان طوری كه در اج هد لت های یکی ام ان عتصر و چند مود دیگر می شود 19

صفحه 20:
دوين مورد يك ناز طيد ين فيان مديوان و مجرين بيد مودت برد جر ول ای روز روز هد ها ینمی ده شرت صوزت قاس شود تار نار © شر كت در مها ‎ne Gad ep MUWF CE eA AN‏ جابيد ارد هيع عو ‎Bag tt‏ آهاليازها را كف عتتد وروال عطيائى جديد وى شركت طراحى تند ابن تعايزات به صودت ضعني به وه (0996) 180000 شاي شد وني © ای شود خن ميا بك اتات ليست انايد لوج رف داش رای لد چره ری نيت لكين فل توج لازاه ومديويت ها م ار ربت بر بای زان رون پر شراعت هدس و مه بت قراب اد مي یرد ارچ تهج بان ‎ak ageing ans oe gh Ps oes al edge‏ ليد ده اس و ‎i al pe gan ae Oe sae‏ يوند همان طورى ك مدوان فشا براي صرحت روه جلو ص أورسد اماخارج لز صسصسصسسسسسپ<<(۱ ای کت شد بلي ولى حعايت ‎Ricardo a) at ply pln‏ نين وجود جره ودى عياض ولا يك ‎Ato‏ ‎res‏ ای ماد ‎SIPS Ay ip‏ الال مي لد هد ا جلرجوب ليت فى ‎atts‏ ملاحيت حلق مديوض وملؤطلى ربوج لي لد كه يليت ب يدحت دسو عزن رها یل می دروب مهم یاس -وه بویت سرد مرخ کب و ماد فص ‎pe alsa‏ مات وی زا ست وق می ی آنه در ‎ge‏ ای ها یکی فا می بو شیاین تجارت او سا ری دی جهن متام دای جدد و ارم ‎La Silla ame Set patient mA JA oat il alone cate lpm igen a‏ رات ری ها سن عم مه جوی ب تما در ددرت یز نداد ید رز ای ی وت مود و ود وت بالق ممواتجدب و رجا ری ال از ‎alee apa ok Ung ie‏ صدوان جار الى مي وال فرصت هرجش کرد و حتی ال دی درا کرد رک از یش ای او نات از وهای مایت موی اد ریات دی رای ویر نی نک ند رورت رم ات انیا هم ید بشد بت هی دبای قاس ای هامریت ری مینست ار دای رای مت ریا می مود تعت کب و ای اد یوت ره ات حنط یت هی دک از ریت نی ست. ریت ان مخت وی از روطب یوت یر است .رآ وب سل فرصت حول جنر تست آن در موه هک سر ‎en ey ag pe a‏ رب رال رن ای ارجا روا وس فوصت هیک و کارا ند در رن ریش رب ی چیه ی داد آن ترش مرف ول هی با فرصت هي دید تج وس دم هر و رین ‎el‏ محصول فد جديدى را عوط مي ‎API I) ote AE‏ فیرظ هر اجب فلت هی یکی آن ای ی نآ بل هی جدبد اس *یس دورتی نی آن مات و رده رسای می ند و ساب با جيت دي کرد ‎ches deel‏ می دهد جا که رت ها ني ميق ب لبلهاى مشرى ب ى دلتدء تع در ابا ایس هر تلم یوت کل کوج و ید رای شركت هاب ديل حفت وفيت الى عالى باشد. يع كدام اين ديت كار لويش هاي تماص لوي ملعف بيسن ين ايك فقي ورك وى مدي کر بای در الها خارج شيل ‎a a‏ تو ‎Qin‏ شد تنش على كارو روط خاصى بين وان هر مت فلت هجو دا هارث ها ديرت ‎Wa‏ سج “بال ماوت ل هرت ای رف و یکدی هد آها ریبک نيت رين ني حار تند شرحت فاق موق بيدا هد ره هم درا ای وم مشو اجا ابن شركث ها بيد اند تون يك يم الاين هارت اده ند ابت دون اجب ری ب هی او یت ها داد زا ‎ey‏ امس موف یی دار ‏جارجوب يت على يكن با وهی سیرک میت ای رت هد هن بو شمه او خصویات وی سیب که سوت که ده ات میدن هیآ ری ات مرت جدی لین کی یم یی مر وی من مت ها مش و ارف از بيك ردي مجده لا ا دار وی با ولو( ربا است. راب مش هت ای یکی چارچوی روا تج ولد رم ند چوک کتک ور میت نمی ود ارت اه کر و سود تست زد میم ری و اراق رمت حا وبين دور ‎see‏ هی موقت ریک در حون 4 جارچوب دی هی گوچک موق شاد بای وی مدرم سوت در تساه هب مت وی ود سس یم ‎Glee)» » WalMart, Dell Inc‏ کب وکا مرت تاه رد ‎20

صفحه 21:
هی دای ال ای سختزال ای فد دسا ‎Pram gd TT‏ ۳۵ بویت تاک دی شد ی ‎Mie Auger, John Blair, Hank Chesbrough, Antonia Cusumano Binetts, Connie Helfat, antovalle, js‏ ‎fstos Cyndi Morrow, Richard Nelson, ijroNonaka, Scheren-Gulvel, Edward F. Sherry, and Sydney‏ موی ره ای £5 ‎oF‏ می از ۵۳۵۵ رای ای چندی سا تک عن ‎of encarta Lonergan, Prances Derniey, and BlzabethOlson Patricia Murphy ier‏ 21

تعیین قابلیت های دینامیکی و بنیانهای خرد عملکرد سازمانی ابن مقاله بر مبنای علوم رفتاری و اجتماعی ،طبیعت و بنیان قابلیت های الزم برای حفاظت از عملکرد سازمانی در یک اقتصاد باز با گسترش و نوآوری های زیاد و استعداد تولیدی شگرف را بررسی می کند .قابلیت های دینامیک شرکت های اقتصادی را در ایجاد ،گسترش و حفاظت از دارایی های ن66املموس ک66ه حاف66ظ عملک66رد درازم66دت شرکت ها هستند توانا می سازد .بنیان های خرد قابلیت های دینامیکی – مهارت های مشخص ،فرایندها ،روش ها ،ساختارهای سازمانی ،قوانین تصمیم گ6یری و نظم ه6ا – که زیر بنای ظرفیت های سازمانی را تشکیل می دهند به سختی شناسایی ،گسترش و توسعه می یابند .شرکت هایی با توانایی های قوی و پویا به ش66دت کارآفرینن66د .آنه66ا فقط با محیط کسب و کار سازگار نمی شوند بلکه به آن از طریق نوآوری ها و از طریق مقایسه با شرکت ها ،موسسات و سازمان های دیگر به آن شکل می دهند .چارچوب پیشرفته می تواند به درک محققان از بنیان های موفقیت های درازمدت شرکت کمک کند ،در حالی که به مدیران برای ترس66یم مالحض66ات اس6تراتژیک مربوط6ه کم66ک کرده و اولویت های آنها باید باال رفتن و ارتقای عملکرد شرکت و فرار از سود صفر برای ورود به رقابتهای بازار جهانی باشد. مقدمه تنش های اخیر محققان حوزه موسسات شغلی بیشتر مربوط به دارایی های غیر تجاری و ویژه و صالحیت ها می شود .در این چارچوب ،مزیت رق66ابتی می توان66د در ی66ک نقطه از زمان از مالکیت های کمیاب جریان یابد اما به سختی همانند دارایی رفتار می کند .به هر حال محیط های کسب و کار سریع الرشد به سمت بازار جه66انی ب66از می شوند و در مقیاس جغرافیایی و سازمانی منابع نوآوری ها و تولیدها پراکنده می شوند .در نهایت مزیت پایدار بیشتر از دارایی هایی که به سختی م6الکیت می یابن6د م6ورد نیاز است .همچنین آن نیازمند قابلیت هایی تکرار ناشدنی ست .این قابلیت ها می تواند به صورت مداوم ایجاد ،گسترش و حفاظت 6از دارایی های منحصر به فرد ش66رکت را انجام دهد .برای اهداف تحلیلی ،قابلیت های پویا می تواند به ظرفیت( )1برای به اشتراک گذاشتن فرصت ها و ( ) 2تهدیدها :برای به دست گ6رفتن فرص6ت ه6ا و ()3 برای حفظ رقابت پذیری از طریق ارتقا ،ترکیب ،حفاظت 6و در مواقع ضروری شناسایی دارایی های ملموس و ناملموس موسسات کسب و کار تقس66یم ش6ود .ق66ابلیت ه66ای پویا شامل توانایی های تکرارناشدنی مورد نیاز برای تطبیق با فرصت های تکنولوژیک و تغییر مشتری می شود .همچنین آنها همچنین ظرفیت موسسه را در شکل دادن ب66ه محیطی که اشغال کرده است بررسی کرده و فراورده ها و فرایندهای جدید را توسعه داده و در نهایت مدلهای کسب و کار مفیدی را طراحی و اجرا کردند .ف66رض ش66د که آنها در ارکستراسیون 1ظرفیت های یک موسسه نوآوری داشته و عملمرد مالی درازمدت موفی را رقم می زنند .نکته مهم اینجاست ک6ه عملک66رد درازم6دت موسس66ه در بعضی براوردها با استفاده از پاداش های محیط کسب و کار (خارجی) ،توسعه قابلیت های دینامیکی (داخلی) سنجیده می ش66ود .این مقال66ه نخس66ت ق66ابلیت ه66ای پوی66ا را تشریح کرده .و سپس بنیان های خرد آنها را توضیح می دهد. چارچوب قابلیت های دینامیک کمتر از این نیست که منبع مزیت رقابتی سطح موسسه را تشریح کند و راهنمایی را برای مدیران برای اجتناب از شرایط س66ود ص66فر ارائ66ه دهد .یک چارچوب مانند یک مدل ،چکیده ای از واقعیت است .آن آن تالش دارد که همه دسته های متغیرهای مربوطه و روابط متقابل میان آنها را شناسایی کند .دقت یم چارچوب کمتر از یک مدل است و در بعضی اوقات آن درباره اشکالی از روابط نظری که ممکن است وجود داشته باشد به شکل آگنوس66تیک عم66ل می کن66د .ح66الت های اولیه یک چارچوب قابلیت های پویا در نظرات ) Teece, Pisano, and Shuen (1990a, 1990b, 1997و Teece and Pisano ) .(1994دیده شده است .یک مرور گسترده از قابلیت های پویا ( )Helfat et al., 2007امروز به عنوان چارچوبی کلی مورد استفاده قرار می گیرد. همان طوری که نشان داده شد ،توانایی قابلیتهای دینامیکی به عملکرد شرکت های چند منظوره در محیط های مختل66ف کس66ب و ک66ار مرب66وط می ش66ود .نخس66ت اینک66ه محیطی که به فضای بین المللی باز باشد در معرض انواع فرصت ها و تهدیدها با تغییرات تکنولوژیک سریع قرار می گیرد .دوم اینکه تغییر تکنولوژیک در ابتکارات متع66دد باید با محصوالت و خدمات مورد نظر مشتری ترکیب شود .سوم اینکه اینها بازارهای جهانی خوبی برای تبادل کاال و خدمات هستند و چهارم این که محیط های کس66ب و کاری که دارای بازارهای ضعیفی هستند ،در آنها تبادل تکنولوژیک و مدیریتی اندک است .این مشخصه ها در بخش های بزرگ اقتصاد جهانی دیده شده اند .در چ66نین بخش هایی ینیان های موفقیت های شرکت وابستگی اندکی به توانایی شرکت در مشارکت در بهینه سازی مقابله با محدودیت ها یا دس66تیابی ب66ه اقتص66ادی بزرگ66تر دارد. بیشتر ،موفقیت شرکت ها به کشف و توسعه فرصت ها ،ترکیب موثر داخلی و خارجی ابتکارات ،انتقال تکنولوژی کارآمد به درون شرکت و بین ش66رکت ه66ا ،مح66افظت از دارایی هوشمند ،به روزرسانی بهترین عملیاتهای فرایندهای کسب و کار ،اختراع مدلهای جدید کسب و کار ،تصمیمات صحیح و بهره بردن از مفه66وم حف66اظت 6در مقاب66ل مفهوم تقلید و دیگر اشکال تکرار به وسیله رقبا .همچنین آن شامل شکل دادن به قوانین جدید بازی در بازارهای جهانی می شود .عناصر سنتی موفقیت های شغلی – حفظ انگیزه ها و مشوق ها ،مالکیت دارایی های ملموس ،کنترل هزینه ها ،حفظ کیفیت ،بهینه سازی ابتکارات – ضروری هستند اما آنها ب66رای دس66تیابی ب66ه ی66ک عملم66رد ب66االتر شرکتی کافی نیستند. به نظر می رسد مدیران چالش های جدید پیش روی محیط های رقابتی جهانی را تشخیص داده اند و ضرورت نوآوری های تکنولوژیک را درک کرده اند اما این کافی تیست ,A. J. Lafley .مدیر عامل Proctor & Gambleیادآوری کردند که نام بازی هست نوآوری .ما باید به سختی کار کنیم تا نوآوری را به استراتژی و فرایند تبدیل کنیم Sam Pamisano 2.مدیر عامل IBMدریافت که نوآوری به بیشتر محصوالت جدید مربوط می شود .آن به نوآوری های فرایند های کس66ب و کار ایجاد بازارهای جدید مورد نظر مشتری مربوط می شود 3به بیان دیگر ،این به مدیران الزام می کند که بنیان موفقیت شرکت ها توسعه بخش های تحقیق6اتی ()R&D و دستیابی به نوآوری های جدید و پذیرش بهترین عملیاتها و تحویل محصوالت و خدمات با کیفیت است .البته فقط نباید روی بخش های تحقیقاتی سرمایه گذاری کرد و مالکیت معنوی آن را توسعه داد ،بلکه باید نوآوری های سازمانی مکمل را هم برای دستیابی به یک رقابت پذیری مناسب ارتقا داد. 1توابع مدیریتی شناخته شده مشابه کنداکتورهای ارکستر هستند اگر چه در حیطه کسب و کار ابزارها (دارایی ها) به صورت ثابت ایجاد ش ده ان د و دوباره نوآوری شده اند .عالوه بر این ابزارهای جدید به وجود آمده اند و ابزارهای قدیمی باید دیگر استفاده نشوند .انعطاف پذیری ی ک مشخص ه مهم ارکستر است. 2 3 .Fortune, December 11, 2006: 4 .Business Week, April 24, 2004: 64 1 همان طوری که اشاره شد ،هیچ کدام از پاسخ های سطح شرکت به فرصت ها و تهدیدها مانیفست قابلیت ه66ای دین66امیکی نیس66تند .هم66ان ط66وری ک6ه Sidney 991 :Winter (2003یادآوری کرده است حل مشکل ad hocضرورتا یک قابلیت نیست .پذیرش یک عملیات خوب و صحیح هم نمی تواند یک قابلیت باشد .اجرای بهترین عملیات فقط به شرکت کمک می کند تا شاداب و پویا باقی بماند اما آنها در یک بازار رقابتی یک شرکت را برای دس6تیابی ب6ه هزین6ه ی بیش6تر از س6رمایه ،به6تر از رقبای خود توانا نمی کنند .همچنین اختراع و نوآوری خود خواسته برای موفقیت کافی نیست ( .)Teece, 1986 دو معیار برای چارچوب بندی قابلیت ها می توان نام برد :تناسب فنی و تناسب تکاملی ( .)Helfat et al., 2007تناسب فنی عبارت است از چگونگی اجرای یک قابلیت بدون توجه به توانایی های قابلیت ها در بهبود فضای یک شرکت .تناسب تکاملی یا خارجی به توانایی های قابلیت ها در بهبود فض66ای ی66ک ش66رکت مرب66وط می شود .در واقع 6تناسب تکاملی همان مرجع انتخاب محیط است Helfatet al. (2007) .یادآوری کرد که هر دو تناسب فنی و تکاملی از صفر تا مقادید مثبت تداوم دارد .عنصر قابلیت های دینامیکی شامل شکل دهی به (و نه فقط سازگار شدن با) محیط ،کارآفرین است .مسلما تناسب کارآفرینی باید معادل تناسب تکاملی باشد. شکی نیبست که قابلیت های دینامیکی به مزیت رقابتی مربوط می شوند .به هر حال اهمیت آنها اکنون بیشتر شده است زیرا اقتص66اد جه66انی آزاد ب66وده و منب66ع اخ66تراع، نوآوری و تولید متنوع از نظر چغرافیایی ،سازمانی است ( .)Teece, 2000تناسب تکاملی امروزه سخت تر از گذشته بدست می آید .عالوه بر این ساختار س66ازمانی و قانونی در بازارهای جدید دوباره شکل می گیرد و همچنین وجود همه پالتفرم ها در یک زمان یکسان باید به رسمیت ش66ناخته می ش66ود (Evans, Hagiu, and .)Schmalensee, 2006 در حالی که توسعه و مدیریت دقیق دارایی های ناملموس /سرمایه معنوی برای حفظ رقابت پذیری شرکت ضروری ست ،درک چرایی و چگونگی این دارایی ها هن66وز مبهم است و در چارچوبهای بسته بررسی نمی شود .در واقع 6یک چارچوب جدید برای کسب و کار و آنالیزهای اقتص66ادی م66ورد نی66از اس66ت .هم66ان ط66وری ک66ه Alan Greenspanاشاره کرده است ما باید کار مهمی را با توسعه یک چارچوب آنالیز رشد اقتصادی انجام دهیم 4 .رویکرد قابلیت های دینامیکی پاس66خ ب66ه این چ66الش در سطح شرکت را می تواند به خوبی دهد. در روش های ابتدایی ( )Teece et al., 1997: 530گفته می شد که ما باید یک طرح کلی را برای رویکرد قابلیت دینامیکی ترسیم کنیم .در ادامه ،کالسه های مختلفی از این رویکردها شناسایی شد و تالشهایی برای تفکیک بنیان های خرد قابلیت های دینامیکی از خود قابلیت ها صورت گرفت .به بیان دیگ66ر ،تم66ایزات مهمی بین فرایندهای مدیریتی و سازمانی ،روش ها و ساختارهایی که زیربنای هر کالسه از قابلیت و خود آن هستند ایجاد شد .باید به یاد داشت که شناسایی ینبان های خرد قابلیت های دینامیکی باید ضرورتا ناکامل و قدری مبهم یا اجرای آنها باید قدری مشکل باشد .و گرنه مزیت رقابتی پایدار با مفاهیم قابلیت دین66امیکی و ارتب66اط م66وثر تحلی66ل می رود. البته ،وجود فرایندها ،روش ها ،سیستم ها و ساختارهای پذیرفته شده به وسیله رقبا دلیلی بر عدم وجود منبع مزیت رقابتی در گذشته نیست یا هن66وز ممکن نیس66ت منبعی از مزیت رقابتی در بخشهای خاص باشد .برای مثال مطالعات مورد به انتشار نوآوری های سازمانی ( )Armour and Teece, 1978; Teece, 1980نشان دادند که انتشار به صورت آنی انجام نمی شود و فواید برای چند سال پیش از خارج شدن از چرخه رقابت باقی می مانند .سیکل پذیرش طوالنی مدت برای س66اختارهای شغلی و روش های جدید (مانند سیستم های اندازه گیری عملکرد) غیرمعمول نیست .همچنین ممکن است تقلیدپذیری مبهم ،روند انتشار و حم66ایت از عملک66رد مناس66ب را کند کند. خوشبختانه ،منابع موجود در مورد استراتژی ،نوآوری و سازمان و مطالب جدید در مورد قابلیت های دینامیکی ،فرایندهای و مسیرهایی را به عنوان بنیان های خ66رد آنه66ا شناسایی کردند .برای مثال ) Eisenhardt and Martin (2000تیم های ( ،)R&Dمسیرهای توسعه تولید ،مسیرهای کن6ترل کیفیت و انتق66ال تکنول6وژی و انتقال دانش و سیستم های مدیریت عملکرد را به عنوان اجزای مهم قابلیت های دینامیکی شناسایی کردندو در اینجا تالش ها ج66امع و فراگ66یر نیس66ت ام66ا تلفی66ق مط66الب مربوط به استراتژی و نوآوری سبب شد چارچوبی چترگونه ایجاد شود و بیشتر قابلیت های مدیریتی مورد نیاز برای تناسب کارآفرینی و تناسب تکاملی شرکت را برجس66ته کند. سنجش (و شکل دهی) فرصت ها و تهدیدها حالت طبیعی قابلیت ها Alan Greenspan 4همچنین یادآوری کرد که در نیم قرن گذشته ،ارزش مقدار مواد خام بخشی از تولید تاخالص داخلی آمریکا را تشکیل داده است. بقی2ه رش2د ب2ه محص2والت 2و خ2دماتی مرب2وط می ش2ود 2ک2ه ارزش مش2تریان را ب2اال می برند .این تغ2یر رویک2رد از من2ابع ف2یزیکی ب2ه ای2ده ه2ا را نش2ان می ده2د ( .)Remarks of Alan Greenspan, Stanford Institute forEconomic Policy Research, 2004 2 در محیط های رقابتی جهانی ،نیازهای مصرف کنده ،فرصت های تکنولوژیک و فعالیت رقیبان به طور مداوم در حال تغییر هس6تند .فرص6ت ه6ا ب6رای ه6ر دو دس6ته ت6ازه واردان و قدیم ترها یکسان است .همان طوری که به وسیله ی ) Teeceet al. (1997گفته شد ،برخی از مدارهای حرکتی بازارهای نوظهور به سادگی شناسایی شدند .در صنعت میکروالکتریک ،کوچک سازی ،تولید تراشه هایی با چگالی بیشتر و بیجیتالی کردن اطالعات این مدارها بودند .به هر حال بیشتر مسیرهای نوظهور را نمی توان به سادگی تشخیص داد .سنجش و شکل دهی به فرصت های جدید یک فعالیت آموزشی ،تولیدی و تفسیری ست .سرمایه گذاری در تحقیق66ات و فعالیته66ای مربوط66ه یک بخش ضروری هر فعالیتی ست. فرصت ها معموال به وسیله شرکت ها آشکار می شوند ،به دو دلیل :نخست براساس نظر ) ,Kirzner (1973کارافرینان می توانند دسترسی متفاوتی به اطالعات موجود داشته باشند .دوم ،اطالعات جدید و آگاهی های نو (درونی یا بیرونی) فرصت های جدید خلق می کند ،همان طوری که ) Schumpeter (1934تاکید می کند. Kirznerتوضیح می دهد که چگونه تابع کارافرینی عدم تعادل را تشخیص می دهد و مزیت آن چیبست .همچنین به نظر اوکارافرینی مکانیسمی ست که به وسیله آن اقتصاد به نقطه تعادل می رسد .از طرف دیگر ,Schumpeterاین نقطه تعادل را نگران کننده دانست .همان طوری که ) Baumol (2006: 4یادآوری ک6رد شغل کارافرینی مورد نظر Schumpeterنثطه تعادل را بر هم می زند ،در حالی که کارهای Kirzner’sآنها را احیا کرد .این مکانیسم سر تحول و انقالب صنعتی تا به امروز است .تعادل به ندرت به دست می آبد ( .) Shane, 2003هر دو نیرو در اقتصاد امروز دنیا وجود دارند. برای شناسایی شکل دادن به فرصت ها ،شرکت ها باید تکنولوژیها و بازارهای مختلف را در سطح محلی و غیر محلی به خوبی جستجو و واکاوی کنند ( March and .)Simon, 1958; Nelson and Winter 1982این فعالیت فقط شامل سرمایه گذاری در تحقیقات و برطرف کردن نیازهای مشتری و امکانات تکنولوژیک نمی شود ،بلکه درک تقاضاهای پنهان ،تکامل ساختاری صنایع و بازارها و واکتش های رقبا و عرضه کنندگان را هم در بر می گیرد .تا حدی که شرکت بتوان66د از فرص66ت های تکنولوژی (از طریق )R&Dاستفاده کرده و از پژوهش های دیگران بهره ببرد و به صورت همزمان نیازهای مشتری ها را دریابد .غلبه بر افق تحقیقاتی تن66گ ،بس66یار مشکل و برای تیم مدیریتی هزینه بر است و مشکالت زیادی ایجاد می کند Henderson (1994) .یادآوری کرد که شرکت های جنرال موت66ور ( IBM 6،)GMو شرکت سازنده تجهیزات دیجیتالی ( )DECبا مشکالت زیادی مواجه شده اند زیرا آنها زندانی فرضیات نامناسب ،فیلتراطالعات و تستراتژیهای حل مش66کلی ش66ده انت66د ک66ه دیدگاه جهانی آنها را تشکیل می دهد. هنگامی که فرصت ها برای اولین بار دیده شدند ،کارآفرینان و مدیران باید به چگونگی تفسیر وقایع و پیشرفت های بازارهای ه6دف جدی66د بپردازن66د .آنه66ا بای66د تکام66ل تکنولوژیها و پاسخ رقبا ،عرضه کنندگان ،مشتری ها را ارزیابی کنند .رقبا امکان دارد یا ندارد که این فرصت ها را ببینند و حتی ممکن است آن ها به شکل متفاوتی ب66ا آن برخورد کنند .فعالیتهای آنها متناسب با مشتریانشان ،عرضه کنندگان و دولت ها می تواند فرصت ها را تغییر دهد. همچنین محدودیت هایی در قوانینی وجود دارد که نیروهای رقیب در آن نقش ایفا می کنند .این محدودیت ها به وسیله قانون گذاران ،سازمان های استاندارد ،قوانین، آداب و سنن اجتماعی و اخالق شغلی تحمیل می شود .شکل قوانین بازی نتیجه ای از تکامل و تعامالت پیچیده ی بین عناصر مختلف محیطی ست .به دلیل وجود ابهامات، کارافرینان /مدیران باید قضاوت 6های آگاهانه ای درباره مسیرهای پیش رو انجام دهند .این حدسیات این فرضیات را مطرح می کند که شواهد می توانند به روز ش66وند. وقتی که یک مسیر تکاملی جدید ظاهر می شود اقدامات جدیدی مورد نیاز است. بنیان های خرد مقاالت مربوط به کارآفرینی بر کشف فرصت ها تاکید دارند و این از ظرفیت های خالقانه و شناختی (سمت راست مغز) افراد بر می آید .به هر حال این کشف ها در یک فرایند سازمانی مانند توسعه و تحقیق شکل می گیرد .توانایی ایجاد یا احساس فرصت ها به صورت یکسان در بین افراد یا شرکت ها توزی66ع نش66ده اس66ت .ایج66اد فرص66ت و کشف آن به وسیله افراد نیازمند دسترسی به اطالعات و توانایی تشخیص و شکل دهی به آنهاست .توانایی تشخیص فرصت تا اندازه ای به قابلیت های فردی و آگ66اهی (ی66ا ظرفیت آموزش سازمان به افراد) به ویژه در مورد نیازهای کاربران در ارتباط با راه حل های موجود بستگی دارد .این نیازمند آگاهی کافی ،فع66الیتی خالقان66ه و توان66ایی درک تصمیم گیری مشتری /استفاده کنده و حکمت عملی ست ( .)Nonaka and Toyama, 2007آن شامل تفسیر اطالعات متغیر در هر شکلی – یک نمودار، تصویر ،یک شوی تجاری ،اخبار علمی و پیشرفت های تکنولوژیک یا احساس نگرانی ابراز شده به وسیله یک مشتری ناامید می شود .ابتدا اطالعات را باید جمع آوری کرد و سپس آنها را از نظر اجتماعی و حرفه ای برای ایجاد یک فرض درباره نیازهای مشتری ،تکنولوژی ها و واکنش های بازار فیلتر کرد .این وظیف66ه ش66امل بررس66ی و پ66ایش پیشرفت های تکنولوژیک خارجی و داخلی و ارزیابی نیازهای مشتری ،آشکار و پنهان می شود .همچنین آن فعالیت ای آموزشی،تفسیر و خالق را در بر می گیرد. در حالی که افراد خاصی در بک شرکت مهارت های خالقانه و شناختی خاصی دارند ،رویکرد مطلوب انجام فرایندهای پایش و تفسیر درون خود شرکت اس66ت .ش66رکت، 5 در صورتی که در وضعیت های آموزش ،خالقانه خصلت های شناختی افراد حذف شوند آسیب پذیر خواهد شد فرایندهای سازمانی می تواند در درون شرکت برای دستیابی به اطالعات جدید ،پیشرفت ها در دانش حای بیرون زا ،پایش نیازهای مشتری و فعالیت رقیبان و ش66کل دهی به فراورده های جدید و فرصت ها انجام شود .اطالعات باید فیلتر و پاالیش شوند .توافق های داخلی و بحث درباره تغییر بازار و واقعیت تکنولوژیک می تواند اس66تقرایی و قیاسی باشد .توسعه فرضیات ،آزمون فرضیات و سنتز اطالعات وظایف اصلی هستند و باید به وسیله تیم مدیریتی برتر هدایت شوند .انباشت داده ها ،حقایق و داس66تان ه66ا می تواند به آزمون عقاید کمک کند .وقتی که سنتز شواهد انجام شد ،سنتز متناوب و به روز رسانی می تواند در فرایندهای شغلی به مدیریت میانی یا واحد برنام66ه ری66زی 5در یک وضعیت محدود شده ،تص میم گ یری تحت ح الت ع دم قطعیت انج ام می ش ود .هم ان ط وری ک ه Knightمش اهده ک رد ع دم قطعیت ضرورتی فراتر از دانش و آگاهی مطرح است ( ..)Knight, 1921: 268این مش22کل درب22اره آگ22اهی ه22ای نامتف22ارن و مش22کالت انگ22یزه ای م22ورد نظر ) Alchian and Demsetz (1972صدق می کند. 3 سازمان مربوطه گنجانده شود ( .)Casson, 1997در صورتی که شرکت ها در مشارکت در چنین فعالیتهایی نقص داشته باشد ،آنها توانایی ارزیابی ب66ازار و پیش66رفت تکنولوژیک را از دست می دهند .همچنین آنها فرصت مواجه با دیگران را از دست می دهندو همان طوری که در نظریات ) Teece et al. (1997گفت66ه ش6د، بیشتر سازمان های نامتمرکز با خودمختاری محلی بیشتر ،کمتر به وسیله بازار و پیشرفت های تکنولوژیک تحت تاثیر قرار می گیرند .به دلیل از دست رفتن اطالعات ،کسب و کارها باید از مکانیسم ها و روش هایی بهره ببرن66د ک66ه بتوان66د م66دیریت آگاهان66ه را حف66ظ کنن66د .م66دل توس66عه ی م66ورد نظ66ر Bill Hewlett and David ، Packardبه عنوان یک مکانیسم مانع حرکت مدیریت برتر Hewlett-Packardدر سطوح پایینی شرکت و خارج از آن می شود .در سازمان های دیگر (مانند خدمات حرفه ای) رتبه های مدیریتی به وسیله مدیران حرفه ای پر می شوند .این از آسیب های ناشی از جداسازی مدیریتی محافظت می کند. فعالیتهای بخش جستجو و تحقیق بیشتر به سنجش اطالعات درباره آنچه که در محیط کسب و کار اتفاق افتاده است مربوط می شود .با توجه به تکنولوژی ها ،فعالیت 6بخش تحقیق و توسعه ( ) R&Dمی توان از آنها به عنوان جستجوی محصوالت و فرایندهای جدید استفاده کرد .جستجوی محلی فقط یک جزء از فعالیت های مربوطه است .در محیط هایی با سرعت اندک ،درصد بزرگی از محصوالت جدید از منابع خارجی حاصل می شوند و سرچ و جستجو در آنها فقط محلی نیست .شرکت ها بای66د ب66ه س66زچ و جستجو به عنوان یک اصل در محیطهای کسب و کار نگاه کنند .سرچ و جستجو باید پتانسیل مشتری ها – همکاران ،عرضه کننده ها ،تکمیل کننده ه66ای فع66ال 6در فع66الیت نوآورانه را مورد توجه قرار دهد. در بعضی از اوقات مشتری ها برای اولین بار به درکی از پتانسیل استفاده از تکنولوژی های جدید می رسند .در ح66الت ه66اب ف66وق الع66اده ،مش66تریان می توانن66د پتانس66یل تکنولوژی جدید و حتی فعالیت 6های توسعه ای جدید را پیش بینی کنند .عالوه بر این درص6ورتی ک6ه عرض6ه کنن6دگان تکنول6وژی جدی6د موفقی6تی در درک نیازه6ای مشتریان پیدا نکنند ،بعید است که تولید جدید آنها پیشرفت خوبی داشته باشد .دقیقا یکی از مهمترین یافته های تحقیقات تجربی این است احتمال اینکه که نوآوری هایی که از نظر تجاری موفق هستند همبسنگی خوبی با درک نوسعه دهندگان با نیازهای مشتریان دارد ( .)Freeman, 1974محاسبه الکترونیکی و اینترنت یک جزء مهم نوآوری های امروزی ست .شرکت های کسب و کاری که فرصت را احساس می کنند اغلب توانایی دارند که مشتری ها را به سمت کاال و خدمات جدید متمایل کنند. عرضه کنندگان همچنین می توانند هدایت کنندگان نوآوری های مهم در محصول نهایی باشند .نوآوری در میکروپردازنده ها و DRAMیک مورد معمول اس66ت .این نوآوری جزئی متاثر از رقابت و پیامدهای رقابت در بخش تولید کامپیوترهای شخصی ،تلفن های همراه و وسایل الکترونیکی مش66تری س66ت .نقص در ط66راحی تکنول66وژی های /قطعات جدید در یک پروسه زمان مند به شکست کلی می انجامد .بر عکس موفقیت در طراحی متداوم قطعات و تکنولوژی های جدید می تواند منبع مزینی رقابتی طوالنی مدت باشد .به همبن ترتیب ،با نوآوریهای 6سریع عرضه کنندگان قطعات ،موفقیت های رقابتی به وجود آمده توانایی شرکت در رقابت را باال می برد .جس66تجوهای خارجی و دستیابی به تکنولوژی ها برای دهه ها ادامه داشته است ،اما همان طوری که ) Chesbrough (2003توضیح داد نوآوری های آزادانه اکنون یک عنصر مهم در مموفقیت های شرکت هاست. مفهوم و عملیات این نوآوری ها برپایه اهمیت جستجوهای خارجی و تلفیق نظرات مشتری ها ،عرضه کنندگان و تکمیل کننده ها استوار شده است .ایج66اد رابط66ه ای بین شرکت ها و دانشگاه ها به این فرایند سرچ و جستجو کمک می کند .دقیقا مطالعه اخیر در مورد اختراعات در صنعت دیسک نوری ( Rosenkopf and Nerkar, ) 2001نشان داد که جستجوهای محدود و تنگ اثر کمتری بر تولید بر جا می گذارد ،اما وقتی که جستجو وسیع و بدون مرز باشد نتایج بهتری گرفته می ش66ود .ب66ه ه66ر حال فرایند جستجو و سرچ در نوآوری ها /احتراعات خارجی امکانات جدیدی را فرا می آورد .اخیرا مشخص شده است که ترکیب نوآوری ها یک روش مناسب ب66رای حل مشکالت مربوط به نظرات مشتریهاست 6.طبیعا سیستمیک ( )Teece, 2000برخی از نوآوری ها نیازمند جستجوهای خارجی ست. سنجش فرصت ها و تهدیدها در صورتی که شرکت یا کارآفرین به صراحت یا به طور ضمنی از انواع چارچوبهای تحلیلی استفاده کند تسهیل می ش66ود .ح66وزه م66دیریت استراتژیک در بعضی اوقات با یک چارچوب ضمینی همراه است که فرض می کند ساختار صنعت (و سهم بازار تولید) متاثر از رفتار ش66رکت و عملک66رد ش66رکت اس66ت .در چارچوب نیروهای پنج گانه ی ) Porter (1980یک استراتژی خ6وب از ق6دری چی6دمان و ج6ذب و م6وقعیت گ6ذاری مناس6ب ص6نعت در رقابته6ا تش6کیل ش6ده است.رویکرد Porterبر مبنای آنالیز صنعت 6و چارچوب بندی نیروهای پنج گانه در سطح ص6نعت اس6توار اس6ت :نقش وارد کنن6دگان ،،عرض6ه کنن6دگان ،خری6داران، جایگزینی و رقیبان .به دلیل حاالت ثابت آن و این حقیقت که آن از بیشتر جوانب محیط رقابت مانند نقش مکمل ها ،وابستگی ه66ای راه و س6ازمان ه6ای حم6ایت 6کنن6ده چشم پوشی می کند ،کاربرد آن در حوضه مربوطه گفته شده در مقدمه این مقاله ،توانایی کارآفرین یا شرکت را در سنجش دقیق فرصت ها و تهدیدها محدود می کن66د. در صورت شبکه بندی اثرات ،وابستگی های مسیر و تکامل تکنولوژی ها و سازمان ها ،چارچوب پنج گانه کاربرد محدودی خواهد داشت. چارچوب پتج گانه دارای نقاط ضعفی در محیطهای دینامیک است .اصلی ترین آن این است که دیدگاه های ضمنی آن ساختار ب66ازار را در هنگ66ام به66ره ب66ردن ب66ازار از نوآوری و آموزش به عنوان برون زا می بیند 7تغییرات در دانش و تکنولوژی فرصت هایی برای نوآوری رقم می زند .کارآفرینان می توانن6د امکان6ات جدی6د را جس6تجو کرده و در فعالیت های توسعه ای مشارکت کنند .در صورت موفقیت ،چنین توسعه ای بر سرنوشت شرکت ها تاثیر می گذارد .این تا اندازه ای ساختار بازار را تع66یین می کند .پیامدها برای شرکت های فردی تا اندازه ای به وسیله ی فرایند گزینش در محیط های کسب و کار شکل داده می شود .فاکتور مغفول مانده از چارچوب پنج گان66ه عبارتند از :فرصت های تکنولوژیک ،وابستگی های مسیر ،شرایط مناسب ،سازمانهای حمایت کننده ،اثرات تایید شده ،آموزش ،هزینه های سوویچینگ ویژه و مق66ررات .ب66ه 6چارچوب پنج گانه آنالیز صنعت را بر مبنای برنامه درسی مدرسه بازرگانی انجام می دهند .در صورتی که نرزهای صنعتی وجود داشته باشند آنها هنوز ناقصند ،حداقل از نظر پیشرفت تکنولوژی .برای مثال ص نعت مخ ابرات در بیش تر از نیم ق رت گذش ته مرزه ای مشخص ی ب رای خ ود ترسیم گرفته است .به هر حال تا دهه 1960فتکس و خدمات اطالعاتی روی شبکه عمومی مخابرات نقش مهمی داشتند .امروز اطالعات تلف نی به اینترنت و شبکه های کابلی تلویزیونی وابسته شده است. 7دقیقا ،پاراداین ساختار اصلی ب ازار – راهنم ا – عملک رد در اقتص ادهای ص نعتی ،رویک رد پنج گان ه را م ورد ب ازبینی ق رار دادPhillipe . ) (1971شاید نخستین کیب بود که عکس فرضیات ممکن مبنی بر شکل دهی ساختار بازار با نوآوری را تشخیص داد. 4 طور کواله ،در رژیم هایی از تغییر تکنولوژیک سریع با بازارهای توسعه یافته خوب برای کاالها و خدمات (و بازارهای ضعیف برای توسعه) ،چارچوب پنج گانه به خطر می افتد زیرا به درستی مورد توجه قرار نگرفته است ( ) aبرای اهمیت نوآوری و فاکتورهای دیگری که قوانین بازی را تغییر می دهد ( )bبرای فاکتوره66ای درونی س66ازمان های شغلی که انتخاب ها را محدود می کنند ( )cبرای فاکتورهایی که بر مسئله تقلید اثر می گذارند ( )dبرای نقش س66ازمانهای حم66ایت 6کنن66ده ،دارایی ه66ای مکم66ل ،و اثرات جانبی شبکه یا ( )eبرای وضعیت تیره ی مرزهای صنعت .همچنین ،همان طوری که در ادامه بحث شد در پالتفرم های بیشتر صنایع یا جاه66ایی ک66ه ب66رون س66پاری اتفاق می افتد ،مقیاس یک دارایی صنعتی ست. چارچوب قابلیت های دینامیک نشان دهنده ی یک فراغت قوی با نیروهای پنج گانه است .در میان چارچوب قابلیت های دینامیکی ،زمین66ه محیطی تش66خیص داده ش66ده برای اهداف تحلیلی جزیی از صنعت نیست ،اما آن یخشی از محیط های کسب و کار – مجموعه سازمان ها ،انجمن ها و افرادی که بر شرکت و مشتریان شرکت و عرض66ه کاال و خدمات اثر می گذارند -است .بنابراین جامعه مربوطه شامل مکمل ها ،عرضه کننده ها ،مقامات نظارتی ،مسئوالن بخش استاتدارد ،قوه قضاییه و سازمانهای آموزشی و تحجقیقاتی می شوند.این چارچوبی ست که تشخیص می دهد نوآوری و زیرساخت های پشتیبانی کننده از آن اثرات بزرگی بر رقابت ب66ر ج66ا می گذارن66د .چ66ارچوب قابلیت های دینامیکی در تئوریهای Kirznerian, Schumpeterianو تئوری ه6ای تک66املی تغی6یر اقتص6اد و در ح66الی ک66ه چ6ارچوب پنج گان66ه در پ6ارادایم Masson Bainاقتصادهای صنعتی آمده است 8 .همچنین براساس نظر Porterدر مورد استراتژی مطبق با رقابت ( )Porter, 1991در قابلیت های دینامیکی، استراتژی هایی مانند انتخاب و توسعه تکنولوژی ها و مدلهای کسب و کار ،مزیت های رقابتی از طریق مونتاژ ارکستراسیون دارایی ها و در نهایت ش66کل دهی ب66ه رق66ابت آنها را تسریع می بخشد. حتی در زمان بهره برداری از محیط ها به عنوان پارادایم سازماندهنده ارزیابی های پیشرفت ها در نحیط ه66ای کس66ب و ک66ار ،اس66تفاده از حقیقت ه66ای وی66ژه ،آمارع66ا و پیشرفت ها به ندرت دیده می شود .بر همین اساس ،مهارت های ارزیابی و استنباطی ارائه شده به وسیله یک سازمان و مدیریت آن بسیار اهمیت دارد .دقیقا بیشتر اطالعات جمع آوری شده درون شرکت ها ،دارای حداقل ارتباط مستقیم هستند .مدیریت باید روش ها را از طریق همکاری جلو برده و عدم قطعیت و ابهامات را کاهش دهد. شکل .1عناصر یک چارچوب محیطی برای سنجش بازار و فرصت های تکنولوژیک این شامل جمع آوری و فیلترینگ تکنولوژیک اطالعات بازار از داخل و خارج شرکت و سنجش آن می شود .به هر حال به دلیل اینکه توجه بیشتر به درون شرکت است ( ) Cyert and March, 1963مدیریت باید به دقت منابع را به بخش سرچ و جستجو تخصیص دهد .استراتژی شرکت می تواند به صورت یک فیلتر عمل کند تا توجه شرکت به هر فرصت و تهدیدی معطوف نشود .همچنین ،برنامه ریزی می تواند به تعدادی سناریو کوچک تقسیم شود که می توانند شناخت و فعالیت را تسهیل کنند. شکل یک خالصه ای از خصوصیات فردی و شرکتی سنجش کننده قابلیت ها را نشان می دهد. سنجش فرصت ها طبیعت قابلیت ها وقتی که یک فرصت جدید سنجش می شود ،باید آن از طریق روش ها ،فرایندها یا خدمات هدف گذاری شود .این معموال نیازمند س6رمایه گ66ذاری درفعالیته66ای 6توس66عه محور و تجاری سازی است .چندین مسیر سرمایه گذاری چند منظوره وجود دارد .به عنوان مثال ،ص66نعت خودروس66ازی در روزه66ای نخس66ت از تکنولوژیه66ای موت66وری متفاوت مانند – بخار ،الکتریکی و گازوییلی – بهره می برد .زمانی که یک طرح ،چیرگی پیدا می کند انتخاب های استراتژیک محدود می شود .این پارادایم نخس66تین ب66ار به وسیله ی ) Abernathy and Utterback (1978ارائه شد و سپس به وسیله ی ) ,Teece (1986, 2007مطرح شد .اکنون شواهد قابل توجهی در 8توسعه یافته در دهه 40 ،1930و .50آن هنوز به برخی از صنایعی مربوط می شود که نوآوری پایینی دارن د و مکم ل ه ا ب رای آنه ا چندان اهمیتی ندارد و همکاری تکنولوژی ها و سازمان چندان معنی دار نیست ( )Teece, 1990 5 مورد مجموعه گسترده ای از تکنولوژی ها ( ;and Suarez, 1993; Malerba and Orsenigo, 1996 (Klepper and Graddy, 1990 ) Utterbackوجود دارد .آن به طورضمنی نقاط عطف در تکامل تکنولوژیک و بازاری را شناسایی می کند .این نق66اط عط66ف ب66ر ض66رورت ه66ای س66رمایه گ66ذاری و انتخابهای استراتژیک اثر می گذارند .پیامدهای آن در تصمیمات سرمایه گذاری در جای دیگر توضیح داده شده است ( )Teece, 1986و شامل انعطاف داشتن تا جایی می شود که طرح غالب فراهم شود و سپس یرمایه گذاری روی طرح انجام شود .هر استراتژی مملواز خطراتی هم هست زیرا ابهانات و عدم قطعیت های زیادی وجود دارد .عالوه بر این پروسه زمانی و حرکت شرکت یه بازارهای رقابت و شناسایی شرکت از خودش بستگی دارد Mitchell (1991) .نشان داد که زمان بندی تعهدات منابع براساس حاالت موجود شرکت با توجه به دارایی های مکمل مربوطه متفاوت است .شرکت هایی که خوب موقعیت گذاری شده اند می توانند صبر کنند در حالی که آنهایی که خوب موقعیت گذاری تشده اند باید تالش بیشتری کنند. فرصت هایی مانند حفظ و اصالح صالحیت تکنولوژیک و دارایی های مکمل را باید در نظر گرفت و سپس زمانی که فرص66ت ف66را رس66ید ،آن را در تکنولوژیه66ای خ66اص بررسی کرده و طراحی های الزم را انجام داد تا به پذیرش بازار دست یافت .وقتی که اثرات جانبی شرکت مطرح باشد ،ورود زودزهنگام ضروری س66ت .اف66زایش ب66ازده شرکت به این معهناسا که شرکت تمایل به ماندن و حرکت رو به جلو دارد .ماندن در صدر نیازمند انجام سرمایه گذاری بیشتری است .مشتریان در صورتی که ی66ک ش66بکه قوی وجود داشته باشد و مبنای مشتری کوچک در نظر گرفته شده باشد محصول شرکت را نمی خواهند .بر همیت اساس باید اص66میمات س66رمایه گ66ذاری را اس66تراتژیک کرد ،زمان بندی را رعایت کرده ،با ظرفیت سازی مزایای بازده شرکت را باال برده و در نهایت قابلیت های کاال و خدمات را باال برد .ظ66رفیت کیفی س66اختن ب66اال معم66وال بدون اشکال است اما تصمیمات سرمایه گذاری مرتبط در زمینه اثرات جانبی شرکت ،نوآوری و تغییر همانند خطای تصمیم گیری نادر و کمیاب هستند. به هر حال ،مسئله که شرکت با آن مواجه است این است که زمان ،محل و مقدار سرمایه گذاری چقدر باشد .شرکت ها باید یک مدل کسب و کار ویژه را انتخاب کرده و استراتژی تجاری سازی آن و اولویت های سرمایه گذاری را مشخص کنند .دقیقا کامال مشخص شده است که موفقیت هاش شغلی (کسب و کارها) ب66ه ن66وآوری س66ازمانی مانند طراحی مدل کسب و کار و نه به انتخاب تکنولوژی فیزیکی بستگی دارد .این در سطح شرکت و مقیاس گسترده اقتصاد هم صدق می کن66د ( .)Nwlson, 2005 دقیقا نوآوری و تجرای مدلهای کسب و کار و انتخابهای پیرامون آن شامل مسائل بنیادین برای موفقیت های ش66غلی و مقب66ولیت تکنول66وژی ه66ای ف66یزیکی هم می ش66ود. مدلهای کسب و کارشامل فرایندها و مشوق هایی می شود که انطباق آن با تکنولوژی فیزیکی در مدیریت استراتژیک نادی6ده گرفت6ه ش6ده اس6ت .درک مس6ائل ط6راحی سازمانی محدودتر از درک خود تکنولوژیهاست .این غفلت ،اشتباهات زیادی را در طول طراحی مدلهای کسب و کار و ساختارهای سازمانی مورد نی66از ب6رای حم66ایت از نوآوری ها در هر دو بخش دولتی و خصوصی رقم می زند. در تئوری ،می توان تصور کرد معامالت بین اشخاصی که فرصت ها را دیده بانی کرده و یا توسعه می دهند و کسانی که تالش برای اجرای آن را دارند اتفاق بیافت66د .در واقعیت ،هر دو حالت را نمی توان از هم تفکیک کرد و فعالیت ها باید در یک شرکت واحد تلفیق شوند .جایی که بینشی نو به بازار وج66ود دارد – ب66ه وی66ژه آنه66ایی ک66ه چالش هایی با عقل متعارف دارند – امکان مواجه با واکنش های منفی هم وجود خواهد داشت .این دسته از نظریه پردازان باید شکست دیدگاه های متکی بر درون زایی را بپذیرند و سرمایه گذاری ضروری را تسهیل کنند .برخی از سطوح مدیریتی اجازه می دهد که تصمیات سرمایه گذاری به عمل برسد .سرملیه گذاری شامل تعهد مالی به یک تصمیم آگاهانه درباره ی آینده بازار و تکنولوژی مربوط می شود .به هر حال مدیران خطوط تولید در سازمان ه66ای ب6زرگ می توانن6د تص66میم گ66یری مناس66ب در مواجه با وضعیت جدید سرمایه مالی بگیرند .این موضعیت می تواند تکنولوژی بودجه ریزی سرمایه را تقویت کنند .به طور خالصه ،تصمیم گیری ه66ای جدی66د می توان66د لحاظ شود ،مگر اینکه مدیریت به وجود نقص در پروسه تصمیمات سرمایه گذاری ها حساس شود .یک دسته مهم از قابلیت های دینامیکی ،ب66ه توان66ایی م66دیر ب66رای باط66ل کردن برخی از تصمیمات ناکارآمد در فرایند تحصیص منابع مربوط می شود. آن به شناسایی فرایندهای تصمیم گیری در شرکت های سازمان دهی شده به صورت سلسله مراتبی شامل اشکال بورروکراتیک آن کمک می کند .ام66ا ب66ا این وج66ود می تواند نوآوری را کاهش دهد .به طور ویژه یک فرایند روند شکلگیری هزینه رسمی شامل مصوباتی می شود که به خوبی مدیریت ش66ده ان66د .تص66میم گ66یری دارای ی66ک ساختار کمیته ای با گزارشات مدیریت برتر و داوری های نوشته شده برای تصمیمات مهم است .عالوه بر این مصوبات ممکن است نیاز شود که از خارج واحد سازمانی که در آن هزینه اتفاق می افتد دنبال شوند .در حالی که این ممکن است هماهنگی هزینه ها و فرصت ها در فعالیت اقتصادی را تضمین کند ،آن بدون شک نش66ان می ده66د تصمیم گیری وضع موجود را تقویت می کند .ساختار تصمیم گیری کمیته ای معموال به سوی تعادل و سازش متمایل است .اما نوآوری ها اغلب به وسیله س6اختارها انج6ام می شود .همان طوری که برخی از روش های جدید ممکن است باعث ایجاد تهدیداتی شوند .رهبران قوی می توانند بر چنین مشکالتی غلبه کنند اما چنین ره66برانی در حال حاضر وجود ندارد .پیامد چنین وضعیتی وقوع اریبی و شکست است .را حل هایی برای مقابله با این اریبی های ضد نوآوری وج66ود دارد ک66ه در بخش بع66دی بحث شده اند .تداوم برنامه ها ،فراتر از آن چیزی که به وسیله آنها اعمال می شود یا تاثیر برنامه در پروسه تخصیص منابع ،به بودجه بستگی دارد .البته این تم66ایالت ب66ه ص66ورت خودکار اثر کاهش بودجه بر نوآوری های جدید را خنثی می کند. بنابراین در صورتی که یک شرکت فرصت کسب و کار را مورد سنجش قرار دهد اما در سرمایه گذاری نقص داشت نباید شگفت زده شد .به طور ویژه شرکت ه66ای فعلی تمایل دارند نوآوری های رادیکال تر را برای بهبود ارتقای صالحیت کار کنار بزنند .وجود الیه روی الیه روش های استاندارد ،قالیت های موجود ،دارایی های مکمل و یا روال اداری می تواند اریبی های موجود در فرایند تصمیم گیری را وخیم تر کند .شرکت های فعلی بر روال (مستقل از مسیر) ،دارایی ها و استراتژی ه66ایی منطب66ق ب66ا تکنولوژی های موجود تکیه داشته و نوآوری های نامناسب و رادیکال را بر نمی تابند ( . Nelson and (Winter, 1982; Tushاین برای صالحیت های داخلی یا خارجی شرکت اهمیت دارد. شواهد نشان می دهند که پیامد کم کاری در تصمیم گیری نتایج سریع است در حالی که در سوی دیگر نتایج طوالنی مدت تر حاصل می شود .این به اث66ر مس66لم و قطعی مشهور است ( .)Kahneman andLovallo, 1993آن سبب بیزاری از ریسک های احتمالی در زمان محدود بودن انتخابها می شود .بیشتر ،برای ساده کردن انتخابهای بین گزینه ها ،افراد انتخاب را به صورت مجزا ارزیابی می کنند .نگریستن به هر گزینه به شکلی خاص سبب می شود تصمیم سازان احتمال بروز ریسک و خطر را 6 نادیده بگیرند .این رویکرد در تصمیم گیری ممکن است اولویت های ناکارمد و تعصب را به وجود بیاورد (انتخاب زمان مند) و در نهایت نوآوری متوقف می شود ( and .)Lovallo, 1993 Kahneman and Tversky, 1979; Kahnemanاین سبب می شود سرمایه گذاری در پروژه های دارای بازخورد منفی می شود .به عنوان یک نتیجه ،در این وضعیت اغلب تصمیمات دچار نقص هستند Audretsch (1995) .دریافتند که در سالهای ،86-1976یک دوره شکس6ت 10س66اله در دو کارخانه تولید SICدیجیتالی از 75.8درصد تا 54.8درصد تجربه شد .نرخ های مشابهی هم در مطالعات دیگ66ر گ66زارش ش66د ( Dunne, Roberts, and .)Samuelson, 1988; Klepper and Miller, 1995به هر حال ،این وضعیت در میان شرکتها و بین شرکت های جدید و قدیمی تر تغییر زیادی داشت. وجود دارایی های موجود مشکل ریسک گریزی بیشتر را وخیم تر می کند .به ویژه ،هر دو اثر جدایی و اثر قطعی به وسیله ی وجود دارایی های موجود و ریسک گریزی بیشتر شرکت های قدیمی تر از جدیدتر تشدید شد .بر حسب فعالیتهای 6نوآورانه ،این ریسک گریزی سبب شد که تصمیم گیری متعص66بانه احتم66ال کش66ف ن66وآوری ه66ای ریسک آفرین به وسیله شرکت های فعلی را محدود کند .به طور خالصه ،موفقیت در یک دوره زمانی خاص سبب استقرار فرایندها ،روش ها و مشوق هایی برای مدیریت کسب و کارهای موجود می شود .این می تواند اثر ناخواسته ی کسب و کارهای جدید را در بر گیرد.مهارت این است که بر چ66نین اری66بی ه66ا و تعص66باتی غلب66ه ک66رد و فرصت جدیدی بر مبنای کیفیت روال شرکت ،قوانین تصمیم گیری ،اس66تراتژی ه66ا و ارزی66ابی فرص66ت ه66ای جدی66د ایج66اد ک66رد .ت66اریخ نویس66ان کس66ب و ک66ار (مانن66د )Chandler, 1990a; Lazonick, 2005به ما یادآوری می کنند که توانایی شرکت در سرمایه گذاری در تکنولوژی های جدید برای بهبود عملکرد شرکت ضروری ست 9 در نظام های دارای نوآوری تکنولوژیک سریع ،واضح است که ایجاد انتخاب های سرمایه گذاری نیازمند مهارت های ویژه است ک66ه تنه66ا در می66ان تیم ه66ای م66دیریتی وجود ندارند .این مهارت تنها در میان سرمایه گزاران هم وجود ندارد 10تطبیق دارایی /منابع و مسائل مربوطه در حوضه نوآوری اهمیت زیادی دارد ،اما آنه6ا متف6اوت از مسائل مربوط به تراز نامه ی سرمایه گذاران مالی ست .افزایش برگشت سرمایه گذاری ها به این معنی ست ک66ه تص66میمات بای66د اس66تراتژیک ،دارای زم66ان بن66دی دقی66ق، ظرفیت برگشت سرمایه ها و انتقال کاال و خدمات به دیگری باشد .افزایش ارزش سرمایه گذاری ها در شرکت های دانش بنیان اغلب بیشتر از دیگر شرکتهاست 11همچ6نین حالت تراز دارایی های درون شرکت متفاوت از تراز سرمایه گذاران مالی بود .به طور خالصه ،تصمیمات سرمایه گذاری تحت این فرایند در سطح شرکت چالش برانگ66یز است. فاینانس پروژه و ابزارهای مربوطه و قوانین تصمیم گیری برای انتخاب پروژه ،دارای گردش وجوه خاصی است ،عدم قطعیت یا ریسک آن چارچوب گ66ذاری ش66ده و از وابستگی بین آنها و گردش وجوه چشم پوشی شد .به هر حال ماهیت تصمیمات سرمایه گذاری برای مدیران استراتژی این است که آن درآم66د و هزین66ه ه66ای آین66ده را براورد کند و درک بهتری از سرمایه گذاری های تخصصی ارائه کند 12برگشت دارایی های ویژه نمی تواند به طور کلی و به ص6ورت منظم انج6ام ش6ود .ب6ه عن6وان ی6ک نتیجه ،استفاده از ابزارهای سنتی هنجارهای سرمایه گذاری را مختل می کند .بنابراین در حالی که معبار فاینانس شدن سرمایه گذاری ها (مانند کاهش وجوه نق66د و دوره بازپزرداخت) 6و تکنیکهای تصمیم گیری تحت شرایط عدم قطعیت کامال مشخص است ،شناخت اندکی از چگونگی محاسبه ارزش دارایی های ناملموس و برگشت ناپذیری و هزینه فرصت وجود دارد 13در مطالب مربوط به فاینانس اشاره ای به مفهوم سرمایه گذاری استراتژیک نشده است .تئ6وری فاین66انس هیچ راهنم66ایی در م6ورد چگ66ونگی براورد گردش وجوه آینده ارائه نمی دهد اگر چه ،چنین براوردهایی بیشتر مطرح است ،در صورتی که این طور نباشد ،ماهیت تصمیم گ66یری خ66وب مت66دولوژی و روش هایی برای آنالیز گردش وجوه ارائه می کند. به طور خالصه ،مدیران نیازمند قضاوت 6غیر متعصبانه درباره عدم قطعبت های تقاضای آینده و واکنش های رقابتی همراه با مدار رشد چن66د بع66دی هس66تند ،ام66ا آنه66ا بای66د سرمایه گزاری هایی در دارایی های ناملموس هم انجام دهند .جهان دارایی های ناملموس ،در بعضی از اوقات به شکل صحیحی مدلسازی ش66ده اس66ت ام66ا دارایی ه66ای ویژه اینگونه نیست .در اصل چالش سازمانی در محیط هایی ایجاد می شود که تجربه تغییر زیاد را دارند و فعالیتها کامال انجام نمی شود .در صورتی که ش66رکت تمای66ل ب66ه تولید کاالی جدید دارد فعالیتهای مقطعی و سرمایه گذاری ها به صورت متناوب اتفاق می افتد به جای اینکه زنجیره ای انجام شود .قضاوت 6های مدیریتی (مه66ارت ه66ای تصمیم گیری) اهمیت زیادی در چنین مواقعی دارد .این مسئله در قرت های پیشین هم مورد توج66ه ب66وده اس66تAlferd Chandler (1990a, 1990b) ، آنالیزی از شرکت های موفق سالهای 1870تا 1960انجام داد .کار تحلیلی در مورد مهارت های سرمایه گذاری بسییار مهم است Chandler .نشان داد که موفقیت در اواخر قرن نوزدهم و بیشتر سالهای قرن بیستم شرکت ها سه استراتژی چند جانبه دارد )1( :سرمایه گذاری بزرگ مقیاس و اولیه ( )2سرمایه گذاری در بازاریابی محص66ولی خاص ،توزیع و شیکه خرید و ( )3استخدام نیرو و سازمان دهی مدیران برای نظارت بر فعالیتهای 6مالی .اولی و دومی نیازمند تعهد انجام سرمکایه گذاری در مکانهایی س66ت 9توسعه هواپیمای ترابری جت غیر نظامی در آمریکا در دهه 1950را در نظر بگیرید .همان طوری که ) Phillips (1971: 126یادآوری کرد هر یک برندهای بویینگ ،دوگالس ،الکهیید یا کوروایر برای خود نخستین هستند .. .این تکنولوژی برای انطباق وجود ندارد – بدون ریسک یا هزینه امکان پذیر نیست ،شاید بزرگترین ریسک در 1953تکنولوژیک نبود .در عوض ،آن ریسکی با توجه به نوع جت ساخته شده و زمان ساخت آن بود. 10مهارت های تصمیم گیری نیاز مدیریتی ست که محدود شده است (همان طوری که برای سرمایه گ ذاران اتف اق افت اده اس ت) .ی ک اختالف در اینجا به عدم نقدینگی و برگشت ناپذیبری تصمیمات سرمایه گذاری مدیریتی مربوط می شود .اختالف دیگر نیاز به دستیابی به تراز دلخواه در میان دارایی های شرکت است .هر دو سرمایه گذاران بخش دولتی و خصوصی فاقد این ارکستراسیون و ظرفیت تلفیق هستند. 11این فرایند در نظریات ) Teece (1986بحث و بررسی شده است 12مطالعه ی ) Monteverde and Teece’s (1982در صنعت خودروسازی نشان داد که مالحضات تلفیق سیستم ها بر تصمیمات خرید اثر می گذارد .این شواهد و ارزش های موجود در پروتوکل ها احتماال به کمک های سرمایه گذاری مربوط می ش22ود Evans, Hagiu .و ) Schmalensee (2006وابس22نگی چن22د گانه بازار را از یک چشم انداز سییستمی بررسی کردند. 13 ) Ghemawat (1991و دیگران عدن قطعیت و برگشت ناپذیری را محاسبه کردند. 7 که برگشت ناپذیری آن مشخص شده است .در حالی که واقعیت 6سرممایه گذاری های مورد نیاز در دهه های اخیر تغییر یافته اند (ویژه تر شده اند) ،مهارت های س66رمایه گذاری بسیار مهم هستند. بنیان های خرد انتخاب معماری تولید و مدل های کسب و کار طرح و خصوصیات عملکردی محصوالت و مدلهای کسب و کار مورد استفاده قرار گرفت و این به تحویل بهتر محصول به مشتریان ،باال بردن اخالق مشتری در پرداخت ها و تبدیل پرداخت ها به سود و فایده کمک می کند .آنها فرضیات مدیریت را در مورد نوع مشتریان و چگونگی برخورد شرکت با آنها را انعکاس می دهند .آنها پذیرفتن66د که ( )1کدام تکنولوژی ها در تولید محصول و خدمات استفاده می شود ( )2در صورت مواجه با نیازهای مشتری چطور ساختار هزینه و درآمد یک کسب و ک66ار ط66راحی می شود ( )3روشی که در آن فناوری مورد استفاده قرار می گیرد ( )4شناسایی بخش های بازار هدف گذاری شده و ( )5مکانیسم ها و روش ب66اال ب66ردن ارزش .ت66ابع ی66ک مدل کسب و کار برای بیان گزاره های ارزش ،انتخاب تکنولوژی های و ویژگیهای مناسب ،بخش های هدف گذاری شده بازار را شناسایی کرده و ساختار زنجیره ارزش را تعیین کرده و پتانسیل ساختار هرینه و فایده را براورد می کنند ( .)Chesbrough and Rosenbloom, 2002: 533–534به طور خالصه ،یک مدل کسب و کار ،طرحی برای معماری مالی و سازمانی کسب و کار دارد .این مدل فرضیاتی درباره رفتار درآمد و هزینه ها و رفتار رقیب و مش66تری مط66رح می کن66د .آن راه حل برای سودهی بیشتر را بررسی می کند .و نحوه برخورد با بازار را تشریح می کند .موفقیت نیازمند مدلهای کسب و کاریست که آگاهان66ه ایج66اد ش66ده باش66ند .و گرن66ه نوآوری تکنولوژیک منجر به موفقیت تجاری برای شرکت نخواهد شد .به طور کلی قالبهایی از مدلهای کسب و کار وجود دارد که می تواند به کار گرفته شود اما ب6رخی از آنها بهتر از دیگرانند .انتخاب ،تنظیم و یا اصالح مدل کسب و کار هنر پیچیده ایست. با این وجود ،اهمیت مدلهای کسب و کار در نوشته های علمی تغییر جهت یافته است .انتخاب هاب مهم مدل های کسب و کار شامل انتخاب های تکنول66وژیکی ،بخش66های هدف گذاری شده بازار ،دوره های مالی (مانند فروش و لیزینگ) انتخاب با توجه به استراتژی های فروش بسته نشده ،سرمایه گذاری های مشترک در برابر صدور مج66وز در برابر روش های تنهایی صورت می گیرد .برای مثال ،در روزهای نخست صنعت کپی Xerox ،بر روی لیزینگ بیشتر از فروش تمرکز داشت .این از این اعتقاد ب66ر می خواست که رفتار مشتری سبب استفاده بیشتر می شود .مثال دیگر از آمریکا ،ایرالین های جنوب غرب است که اعتقاد دارند مشتریانشان خواس66تار اطمین66ان بیش66تر و هزین66ه کمتر هستند .این ایرالین ها به هیچ اتحادیه ای تعلق ندارند و اجازه تفکیک مسافران و چمدانهایشان را نمی دهند .آنها فروشی از طریق آژانس مسافرتی ندارند و ف66روش بلیط همیشه مستقیم است .همه هواپیماها بویینگ 737هستند و مدل کسب و کار آنها متفاوت از مدلهای بزرگ است اگر چه بیشتر آنها اجزای مدل جنوب غ66ربی را ک66پی می کنند14 ظرفیت یک شرکت باید بتواند ایجاد کند ،تنظیم کند و در صورت لزوم مدلهای کسب و کار را جابجا کند و این برای باال بردن ق66ابلیت ه66ای دین66امیکی بنی66ادین اس66ت. انتخاب ها به تعیین معماری یا طرح مدل کسب و کار کمک می کند .یک معماری استراتژیک برای یک مدل کسب و ک66ار ش6رکت ارزش بس66یاری دارد .ه66ر دو ش6رکت Dell Incو Wal-Martارزش مدلهای کسب و کار را ارزیابی کردند ( Webvanو دیگر دات کام ها مخالف این رویه هستند) .هر دو مدل کسب و کار Dell Incو Wal-Martمتفاوت و برای رقبا بسیار سخت بود که آن را بپذیرند .همچنین آنها به طور مداوم فرایندهای خود را اصالح می کنند. 15 موضوع دیگر این است که طراحی ،اجرا و اعتبار مدل های کسب و کار ساده است اما این به سادگی چنین نیست .جنبه های طراحی یک مدل کسب و کار ب6دون ش66ک به راحتی و سادگی مدون شده است .نکته اینجاست که مجموعه ی کتابهای مرتبط با کسب و کار دستورالعمل نوشتن یک طرح کس66ب و ک66ار را ارائ66ه می دهن6د .چ66نین دستورالعمل هایی به برخی از سواالت مدلهای کسب و کار پاسخ می دهند .به هر حال طراحی یک طرح کسب و ک66ار جدی66د نیازمن66د خالقیت ،بینش و برخ66ورد خ66وب مشتری ،رقیب و اطالعات کافی ست .این همان بخش تاکتیکی مدل است .کارآفرینان و مدیران باید حدس هایی آگاهانه در مورد رفتار مشتری و رقیب و رفتار هزینه ها بدهند .دقیقا اعتبار یک مدل کسب و کار نیازمند داوری و تالش کافی ست .این سبب می شود تا درک کافی از نیازهای مشتری ،از چرخه تولید و فروش ،آگاهی ی66افتن از هزینه های توزیع و عرضه و درک کافی از موقعیت رقیبان و واکنش های آن ایجاد شود .به بیان دیگر ،انتخاب بک معماری صحیح برای م66دل کس66ب و ک66ار نیازمن66د درک انتخابهای موجود نیست .آن نیازمند تجمبع شواهد مورد نیاز برای لعتبار بخشیدن به حدس و گمان ها درمورد هزینه ها ،مستری ها ،رقیبان ،مکمل ها ،توزیع کنن66ده ها و عرضه کننده هاست. طراحی یک مدل کسب و کار خوب یک کار هنرمندانه است .به هر حال شانس موفقیت بیشتر خواهد بود در صورتی که شرکت ( )1گزینه های چن66د منظ66وره را آن66الیز کند ( )2درک عمیقی از نیازهای کاربران بدست آورد ( )3زنجیره ارزش را آنالیز کرده و چگونگی تحویل به مشتری را بررسی کند و ( )4اتخاذ یک بی طرفی نس66بت ب66ه تصمیمات برون سپاری .ابزارهای مفید شامل تحقیق در مورد بازار و هزینه معامالت می شود Chesbrough and Rosenbloom (2002) .نشان دادند که شرکت های موجود اغلب با توجه به مدلهای کسب و کار جایگزین کار خود را انجام می دهند. 14اجازه دهید مثال دیگری بزنم .یک ستاره راک ممکن است تصمیم بگیرداز کنسزت هایش برای درآمدزایی استفاده کند ی ا اینک ه ب رای رک ورد زدن فروش از آنها بهره گیرد .ستاره می تواند زمان کمتری برای اجرای کنس رت ص رف کن د و بیش تر در اس تودیو ض بط گن د .واض ح اس ت ک ه انتخاب رسانه های مناسب ارزش زیادی دارد :تولیدات زنده ،فیلم ها ،فروش CDاز طریق فروشگاه ها ،فروش آنالین موزیک از طریق فروشگاه های مجازی مانند . APPLEاستفاده از اینترنت و نپستار .توانایی استفاده از مدلهای کسب و کار برای تحویل و قیمت گ ذاری س وددهی مورزی ک یک قابلیت دینامیکی برای هم ثبت موزیک است و هم برا آرتیست ها. 15دقیقا یک عنصر کلیدی موفقیت Dellتنها روشی نیست که زنجیره ارزش را با آن سازمان دهی می کند بلکه محصوالتی ست که تص مین ب ه فروش آن از طریق سیستم توزیع می گیرد .محصوالت اولیه کامپیوترهای شخصی بودند اما اکنون پرین تر ،پروژکتوره ای دیجیت ال و تراش ه ه ای کامپیوتری هم تولید می شوند. 8 به طور خالصه ،طراحی کسب و کارها و به سبک John Seeley Brownمعماری درآمدها( 16و هزینه ها) شامل فرایندهای مربوط به تش6کیل و م6وفقیت کس6ب و کارهای موجود و جدید می شود .هیچ مقدار نظارت و سرپرستی سبب موفقیت نمی شود در صورتی که مدل کسب و کار اشتباهی به کار گرفته ش66ود .م66دلهای کس66ب و کار خوب مزایای زیادی برای ساختار هزینه و ایجاد گزاره های ارزشی مورد پسند مشتری ها دارند .آنها نوآوران را دستیابی به بخش نسبتا بزرگی از ارزش ایجاد شده به وسیله ی نوآوری توانا می کند17. انتخاب مرزهای شرکت در نظام هایی با رشد سریع تکنولوژیک ،پیاده سازی مرزهای شرکت به شکل صحیح بسیار مهم است و باید به عنوان جزء مدل مهم مدل کس66ب و ک66ار نگریس66ته ش66ود .در نظرات ) Teece (1986), Chesbroughand Teece (1996), and Teece (1986, 2007قوانین نشان دادند که چگونه مرزها می توانند تضمین کنند که نوآوری فقط از نوآوری حمایت 6کند نه تقلید و شبیه سازی .عناصر کلیدی این چارچوب عبارت است از )1 ( :نظام مناسب (به عبارت دیگر ،مقدار حفاظت6 منطقی و طبیعی (توسط شرایط موجود در بازار) )2 ( ،حالت طبیعی دارایی های مکمل که نوآوری را برای شرکت به ارمغان می آورد )3 ( .موقعیت گذاری نسبی نوآور و پتانسیل تقلید با توجه به دارایی های مکمل و ( )4فاز توسعه صنعتی (پیش یا پس از یک طرح غالب) .چارچوب به عنوان استراتژی مطرح نیست بلکه از آن می توانبه عنوان پیامد هم نام برد. تصمیم گیری های مرزی شرکت باید معیارهای دیگر راهم انعکاس بدهد .ادغام شرکت در باالدست ،پایین دست و در خارج ،اغلب قابلیت هابب را ایجاد می کند به ویژه وقتی که چنین قابلیت هایی به طور گسترده در صنعت توزیع نشده اند .البته ویژه سازی عمودی مستقل از استراتژی شرکت نیست و بالعکس ( Macher 2004 and .) ,Moweryمطالعات مربوط به تکامل عمودی ابتدایی صنعت نفت نیاز به تطبیق ظرفیت های پایین دست و باالدست در محی66ط ه66ای دارای ش66رکای ش66غلی شایس66ته محدوده شده هستند ( Pisano, Shan, and Teece(1988: 202) 6.)Teece, 1976چارچوبی برای درک و بررسی بهتر برون سپاری R&Dمعرفی کرد که مشخص کرد قابلیت های پربازده /تحقیقاتی می توانند برای شرکت دارای منشا بیرونی داشته باشند و این نیازمند نگریستن به برون سپاری به عنوان روشی ب66رای محاسبه است Jacobides andWinter (2005: 398) 18بیان داشتند که ضرورت دارد توزیع قابلیت های پربازده در زمان ادغام شرکت و یا عدم آن بررسی شود .واضح است که ویژه گرایی عمودی باید تابعی از ناهممسانی در قابیلیت های پربازده در امتداد زنجیره عرضه باشد .همچنین آنها یادآوری کردند ک66ه رون66د توس66عه قابلیت ها یه عنوان پیامد تغییر محدوده ها تغییر می کند .تشخیص اینکه نوآوری سیستمیک با ادغام مبانه خوبی دارد برای هر دو هزینه های معامالتی و دالیل ق66ابلیت ه66ا در بحث مربوط به توسعه لوکوموتیو برقی گنجانده شده است ( .)Teece, 1988توانایی شرکت ها در تهیه تکنولوژی از خارج همانند داخ66ل یکی از مه66ارت ه66ای کلیدی ست و توسط ) Teece (1986), Ches (1996) & Teece (2000شرح داده شده است .شرکت ها باید تعصبات را در براب تکنولوژی کنار بگذارند و از ظرفیت های یادگیری و مهارت های خود استفاده کنند .شرکت ها نیازمند یک اتحادی66ه هس66تند ت6ا مه66ارت ه66ای مربوط66ه را آم6وزش داده و ف66را بگیرن6د ( .) Branzeiand Vertinsky, 2006 عنصر استراتژیک کلیدی در دستیابی به ارزش های بیشتر نوآوری ها ،توانایی نوآورانه ی شرکت در شناسایی و کنترل دارایی های گلوگ6اه ی66ا نق66اط چ6وک در زنج66یره ارزش از اختراع تا بازار ( )Teece, 1986, 2006است .برون سپاری دارایی ها و خدمات در یک عرضه رقابتی مطابق با چنبن استراتژی ست .ب66ه ط66ور خالص66ه، مرزهای شرکت نیازمند ترسیمی ماهرانه برای هر نوآوری با استفاده از معیارهای تصمیم گیری باالست .نقص در این م66ورد س66بب آس66یب دی66دن توس66عه ب66ازار (ب66ه وی66ژه تکنولوژی های مکمل) و دستیابی ناکامل به سود حاصل از نوآوری می شود. مدیریت مکمل ها و پالتفرم ها انتخابهای سرمایه گذاری در بیشتر صنایع تکنولوژیک به وسیله ی الزامات کامال متفاوت از زمینه هایی که دارای پژوهش های استراتژیک در نیم ق66رن گذش66ته ب66وده ان66د انجام می شود .مقیاس و وسعت دستورات اقتصادی به برخی از استراتژیست ها ،دیکته می کند که مقیاس و محدوده شرکت ،دارای مجموعه ای متف66اوت از دس66تورات در سرمایه گذاری های تکمیلی و دستیابی به سودهاست .این دلیل به این علت است که در بیشتر صنایع ،برون سپاری مقی66اس ی66ک دارایی ص66نعتی را می س66ازد در س66نجش اقتصاد بر مبنای مقیاس به وسیله برون سپاری کارخانه ها از رقیبان یا فواید مقیاس آگاه می شوند .به عنوان نمونه می تواند به تولید تجه66یزات نیم66ه ه66ادی اش66اره ک66رد. طراحان این تجهیزات توانایی دارند که بیشترین فایده را از مقیاس بدون مشارکت در تولید ببرند .و گرنه در صنعت پوش66اک ،طراح66ان کوچ66ک نقی66اس عکس و گ66الری فنوپاپی می توانند با عرضه کنندگان بزرگ رقابت کنند .بنابراین فایده اقتصاد مقیاس در گذشته بیشتر برای کارخانه های بزرگ ادغام شده بود .با رقابت مزایای مقی66اس، انحصاری نخواهد بود. وقتی که بازارهای واسطه به خوبی توسعه یافتند ،نه اقتصاد (صرفه جویی) بر مبنای مقیاس و نه صرفه جویی بر مبنای وسعت نیازمند تعریف مقیاس و وسعت شرکت نیس66ت. دسترسی قراردادی به امکانات بر اساس مقیاس ،نیاز به مقیاس و محدوده شرکت را از بین می برد .این در نتایج ) Treece (1980وج66ود دارد ام66ا اهمیت بحث در آنجا عنوان نشده است .امروزه اهمیت آن بیشتر مورد نظر است. 16 ).Chesbrough and Rosenbloom (2002: 529 17تالش های اخیر برای ایجاد یک مدل کسب و کار به وسیله ی Rambusو با متکی بر ثبت انحصاری اختراع ب رای دس تیابی ب ه مش ارکت معنی دار فنآوری ها در طراحی حافظه های نیمه هادی انجام شد .چنین رویکردی مانع صرف هزینه زیاد برای تولید گران می ش ود ام ا می توان د اختراع خود را در یک محیط مناسب بدون هیچ گونه چالشی به ثبت برساند. 18مدل شناسایی هزینه های مدل ،جایگاه قابلیت ها (درون یا بیرون از شرکت) و نظام های مناسب به عنوان سه دسته از فاکتوره ای مربوط ه ی هدایت کننده ی تصمیمات مرزی شرکت مطرحند .به طور ویژه ،باید بادآوری کرد فاکتورهای هزینه معامله بای د درمقاب ل از دس ت رفتن کارآم دی وزن دهی شوند. 9 در حالی که اهمیت اقتصاد (صرفه جویی) بر مبنای مقیاس و وسعت (دامنه) در تصمیمات مرزهای شرکت مالیم تر شده است ،اهمیت استراتژی ویژه سازی شرکت افزایش یافته است .همان طوری که به وسیله ی مشتری ها دیده می شود ،محصوالت تکنولوژیک ،اغلب سیستمیک هم هس6تند .این سیس66تم ه6ا از اج66زای ب66ه هم وابس6ته ب6ر روی پالتفرم ها تشکیل شده است .این روابط عملکردی قوی در بین اجزای سیستم هم وجود دارد .تقاضای نهایی استفاده کنندگان برای سیستم است و ن66ه ب66رای پالتف66رم .این اغلب یک پدیده ی بازار چند منظوره در کار است .برای مثال کنسول های بازی الکترونیکی بدون باززی ها قابل استفاده نیستند ،سیستم ه66ای عملی66اتی ک6امپیوتر ب6دون برنامه های آپلیکیشن کارایی ندارند ،کارت های اعتباری بدون پذیرش به وسیله بازرگانان قاب66ل اس66تفاده نیس66تند و ماش66بن ه66ای هی66دروژنی ب66دون ایس66تگاه ه66ای پمپ هیدروژنی قابل استفاده نیستند .این موارد اهمیت تصمیمات استراتژیک و تخصصی را نشان می دهد. این پدیده اکنون جدید است ،صنعت اتومبیل سازی نخست در فروشگاه های عمومی سوخت ماشین را تامین می کردند و سپس به صورت خرده فروشی این ک66ار انج66ام گرفت .نقش دارایی های مکمل و ویژه سازی در فرایند نوآوری ثابت شده است و یک چارچوب تصمیم گیری به یک نوآور اجازه می دهد سود بیش6تری بدس6ت آورد ( .)Teece, 1986, 2007چیزی که مهم این است که دارایی مکمل در باالی پالتفرم ها اداره شده به وسیبه شرکت های فعلی قرار می گیرند (Evans et al., .) 2006در این موارد ،تصمیم گیری و موارد مرزی هم وجود دارد .مالک پالتفرم نیازمند محصوالت مکمل دیگران است ،به ویژه زمانی که مهارت ه66ای ان66دکی دارد. پرورش نوآوری ها و ارائه آن به وسیله تهیه کنندگان محصوالت مکمل نیازمند عدم تعهد مدیران به پالتفرمهای خاص است .وقتی که مداخله ای بین تکمیل کنن66ده ه66ا و پالتفرم ها اتفاق بیافتد و پالتفرم خودش تکامل پیدا کند ،قوانین تصمیم گیری پیچیده تر خواهد شد .مالک پالتفرم و تکمیل کنندگان نیازمند توجه به نیازهای پالتفرم ها و ابزارهای مورد نیاز و مشوق هایی برای سرمایه گذاری های دیگر هستند .چارچوب تصمیمات ،اهمیت اثرات ش6بکه ای ،پراکن6دگی من6ابع ن6وآوری محص6والت تکمی6ل کننده ،مسائل مربوط به قابلیت های همکاری و تثبیت مدارهای اولیه را باید مورد توجه قرار دهد .تصمیمات باکیفیت نیازمند پیش بینی های غ66یرمعمول و توان66ایی ش66کل دهی پیامدهاست .در این مورد ،دارایی های موجود پایه مدیریت پالتفرم شامل منابع مالی آن هستند که اهمیت زیادی دارن66د .توزی66ع ق66ابلیت ه66ا بین م6دیر پالتف66رم و اکمیل کننده ها بسیار مهم است .همچنین همان طوری که بحث شد ،مرزهای شرکت برای تشویق نوآوری ها به وسیله ی تکمیل کننده ها بسیار اهمیت دارند. اجتناب از تعصب ،توهم ،فریب و غرور 19 همان طوری که گفته شد ،تصمیمات اشتباه در سازمان های بزرگ غیر معمول نیستند .خطای تصمیم گیری سرمایه گذاری شامل مواردی مانند بهینه ی66ابی بیش از ان66دازه، برگشت ناپذیری ،خطاهای جداماندگی ،فریب استراتژیک و طوالنی شدن برنامه می شود .همان طوری که ) Nelson & Winter (2202.29یادآوری کرذدند فرایند تصمیم گیری سازمانی اغلب تصمیمات سازمانی ویژگیهایی را نمایش می دهند که به نظر می رسد سرپیچی از اصول اساسی عقالنیت در آنها موج بزند .این خطاه66ا به ویژه می تواند در محیط های با سرعت اندک با وایستگی ها و اثرات شبکه ای آسیب زا باشد و فرصت اندکی به بازیابی اشتیاهات بدهد .وقتی که س66رمایه گ66ذاری ه66ا کوچک باشد ،فرصت بیشتری برای آموختن از اشتباهات فراهم می آید .پس سرمایه گذاری های بزرگ معموال گاه گاهی هستند و تصمیمات سرمایه های بزرگتر به خط66ا بیشتر آسیب پذیر است. خوشبختانه ،تعصبات به خوبی شناسایی می شوند .شرکت ها می توانند نظم انظباط را برای کاهش تعصبات ،توهم ،فریب و غرور اف6زایش ده6د .ب6ه ه6ر ح6ال توس6عه نظم وانضباط هنوز در ابتدای راه است .اجرای روش ها برای غلبه بر تعصیات تصمیم گیری در شرکت ها هنوز یک مهارت معمول نیست .بر همین اس66اس ،م66زیت رق66ابتی می تواند به وسیله ی پذیرندگان اولیه ی تکنیکها برای غلبه بر تعصبات و خطاهای تصمیم گیری بدست آید. غلبه بر تعصبات نیازمند شناختی پیچیده و مهم و رویکرد منظم در تصیمیم گیریهاست 6.وجود نامتقارنی اطالعات هم مسئله ای دیگریست .دستیابی به یک دیدگاه ب66یرونی از طریق مرور داده های خارجی به کاهش تعصبات و اریبی ها کمک می کند .آزمون خطاها بسیار اهمیت دارد .همچنین مدیریت نیازمند ایج66اد محیطی س66ت ک66ه در آن افراد در تصمیم گیری ها در هر دو سطح مدیریت و هیئت مدیره مشارکت داشته باشند .مشوق ها همچنین باید برای افزایش دادن بی ط66رفی در زم66ان ارزی66ابی س66رمایه گذاری ها در گذشته و حال لحاظ شوند. پیشرفتی قابل توجه در مبارزه با تعصبات مشاهده شده است .مشاوران مدیران را در مورد پذیرش استراتژیهای 6غیر فرمولی به منظور غلبه بر موان66ع پیش روی ن66وآوری ه66ا بازخواست می کنند ( .)Davidow and Malone, 1992; Handy, 1990به طور ویژه ،استراتژیهای صحیح تغییر را از طریق دو مکانیسم پایه تشویق می کنند )1 ( :طراحی ساختارهای سازمانی ،مشوق ها و مسیرها برای ایجاد عملی فعال و ( )2توسعه مسیرهایی برای توانا ک66ردن اس66تفاده از دارایی ه66ای موج6ود و مس66یرهای برای باال بردن ارزش نهایی طوالنی تر .استراتژیهایی که ساختارها ،مشوق ها و فرایندهایی را برای ارائه پاداش یه اعمال فعال تعریف می کنند به کاهش مش66کالت ریس66ک گریزی بیشتر کمک می کنند .برای مثال ،استراتژیهایی که شرکت ها را افزایش اختیارات بخشی و تمرکززدایی فرا می خوانند در واقع تالش دارند الی66ه م6دیریتی ب66رای تصمیم گیری و در نتیجه خطاها را کاهش دهند .این توصیه ها می تواند به عنوان فرایند سازمانی و مکانیسم استراتژیک کاهش تعصبات در تصمیم گیری ها در نظر گرفت66ه شود. شاید بسیار مهم باشد مدیران ،اثر تعامالت بین دارایی های تملیک شده و تعصبات (اریبی های) تصمیم گیری ها ر ا کاهش دهند .بیش6تر اس6تراتژیهای توص6یه ش6ده (مانن6د ترکیب خطوط تولید سودده و صدور مجوز استفاده از تکنولوژی های پیشرفته) قابلیت های موجود ،دارایی ه66ای مکم66ل و ی66ا میبره66ای اداری را ب66رای ک66اهش ش66دت تعصبات در تصمیم گیری ها تحت تاثیر قرار می دهند .با کنار گذاشتن دارایی های مرده ،شرکت به مدت طوالنی تری با ی6ک دارایی هم6راه نیس6ت و در نتیج6ه این می تواند امنیت را مختل کند و گروه هایی حفظ می شوند که نسبت به نوآوری های جدید مقاومت نشان می دهند .در هنگام رها کردن این دارایی ها ،شرکت از مسیرهای خاص ،محدودیت ها و فرصت هایی برای انجام عمل نامطلوب درون شرکت رها می شود. منابع ضد اریبی و تعصب می تواند مورد هجوم قرار گیرد .رفتارهای خوداتکای درون شرکت آن را از تعصب محافظت می کن66د .همچ66نین چ66ارچوب س66رمایه گ66ذاری ناقص هم در آن مشارکت می کند .ورود شرکت به یازار با تکنولوژی های جدید سبب استهالک سریع ارزش اقتصادی تجهیزات شرکت می شود .به هر ح66ال تص66میمات شرکت های فعلی بر مبنای آزمون سود حسابداری (انعکاس نرخ استهالک بر مبنای استانداردهای حسابداری) گرفته می شود .در صورتی که تصمیم گیرندگان ب66ه اش66تباه 19 من از Dan Lovalloبرای کمک در این بخش ممنونم. 10 نرخ استهالک را بر مبنای مبانی حسابداری پذیرفته شده به وسیله ی عموم ( )GAAPبا استهالک اقتصادی واقعی محاسبه کنند و نتیجه گیری کنند که کس66ب و کاره66ای موجود هنوز سودده هستند ،در حقیقت ممکن است شرکت از باال رفتن سود جایگزین محصوالت خود اجتناب کند .برای مقابله با چنین وضعیتی ،تصمیم س6ازان س6رمایه و شرکت های فعلی باید از داده های حسابداری به صورت آگاهانه بهره ببرند .به صورت ویژه ،آنها باید هزینه فرصت جایگزین نک66ردن محصوالتش66ان را م6ورد توج6ه ق66رار دهند .روشهای بودجه بندی سرمایه ای به صورت ضمنی تمایل دارند که پروژه هایی با افق درازمدت را کنار بگذارند .اینجا نمی توان گفت که شرکت ها تمای66ل دارن66د روی یک زمان بندی مشابه بر روی نمونه های جدید سرمایه گذاری کنند .همان طوری که ) Teece (1986و ) Mitchell (1991اشاره کرده اند نیاز نیست مقامات شرکت های فعلی اولین محرک باشند .موقعیت گذاری برتر در دارایی های مکمل مقامات این ش6رکت ه6ا را ب6رای ورود جدی6دترها آم6اده می کن6د و ریس6ک تکنولوژیک را کاهش می دهد. این نقض واضح رهبری در تصمیم گیری های کیفی ،مرتبط کردن اهداف ،ارزش ها و انتظارات را نشان می دهد ،در حالی که ب66ه کارمن66دان انگ66یزه بیش66تری می ده66د. هویت سازمانی (و تعهد) می تواند در باال بردن عملکرد سازمانی نقش داشته باشد ،اگر چه آن جای تردید است که آن بتواند به ص66ورت کام66ل انگ66یزه ه66ای ن66امطلوب را حذف کند .با این وجود ،وفاداری گروهی یک نیروی قدرتمند است که می توان شرایط اهداف کارمندان و مدلهای شناختی را از موقعیتشان برداشت کن66د (Simon, .)1993: 160مدیریت های باالتر از طریق ارتباطات ونوع عمل نقش مهمی در ایجاد وفاداری و تعهد و دستیابی به اهداف مهم نوآوری ب66ازی می کن66د .در مط66الب مربوطه ،تاکید زیادی بر فرهنگ ،تعهد و رهبری شده است ،این مسائل در ادامه بحث زیادی نشده اند .به هر حال این امر می تواند سبب شود که قابلیت های دین66امیکی نادیده گرفته شوند .به هر حال مشخص شده است که چنین خصوصیاتی به صورت یکسان در همه شرکت های کسب و کار توزیع نشده است .آن می تواند یک منبع مهم عملکرد برتر باشد .شکل 2بنیان های خرد موجود در این بخش از مقاله را خالصه کرده است. مدیریت تهدیدات و پیکربندی دوباره حالت طبیعی شناسایی موفق و چارچوب گذاری تکنولوژیک و فرصت های بازار ،انتخاب عاقالنه ی فنآوری ها و روش های تولید ،طرح مدلهای کمسب و کار و تعه66د من66ابع م66الی ب66ه فرصت های سرمایه گذاری سبب رشد و سوددهی شرکت می شود. شکل :2مهارت های تصمیم گیری استراتژیک رشد پرسود سبب تقویت منابع شرکت و دارایی ها می شود .موفقیت سبب می شود شرکت وابسته به مسیر تکامل یابد .کلید رش66د س66ودده ،توان66ایی ت66رکیب و پیکربن66دی مجدد دارایی ها و ساختارهای سازمانی به عنوان رشد شرکت و یازارها و تغییرات تکنولوژیک است .پیکزبندی مجدد برای حفظ تناسب (سازگاری) تکاملی ضروری س66ت و در صورت لزوم باید تالش کرد که از وابستگی های نامطلوب مسیر رهایی جست 6.به صورت خالصه ،موفقیت برخی از مسیرها را با هم یکی می کند و این ضرورتی برای افزایش کارآمدی عملیاتی ست .مسیرها به حفظ تداوم تا زمان تغییر جهت های محیطی کمک می کند .تغییر مسیرها هزینه بر است و بنابراین بالفاصله اتفاق نخواهد افتاد. خروج از مسیرها سبب افزایش اضطراب در سازمان خواهد شد مگر اینکه فرهنگ به سطح باالی پذیرش تغییرات داخلی شکل بدهد .در صورتی که نوآوری افزایش یاب66د، 11 روال و ساختار می توانند به تدریج با هم تطبیق یابندو زمانی این وضعیت شکلی رایدیکال به خود می گیرد ،زیرا آن دانش بنیان است در واقع سازمان دیگر آن س66ازمان گذشته نخواهد بود و شکل جدیدی به خود می گیرد (.)Teece, 2000 همان طوری که در گذشته گفته شد ،تعصبات در مقابله با هر گونه جایگزینی ،شکل ویژه ای از مشکالت و مشوق های ساختاری ست که می تواند نوآوری در شرکت های موجود را خنثی کند .شرکت های فعلی دارای دارایی های ثابت هستند که سرمایه گذاری در نوآوری های جدید را محدود می کند .آنها تمای66ل ب66ه تمرک66ز دقی66ق ب66ر چنین فعالیتهایی دارند تا بتواندد از دارایی های سازمانی و تکنولوژیک بهره برداری کنند .این اثر مشکالتی را برای این شرکت ها در دیده شدن نوآوری های رادیک66ال ایجاد می کند .عالوه بر این شرکت های فعلی چارچوبی جدید برای مشکالت جدید مطابق با پایه دانش کنونی شرکت ،دارایی ها و فناوری هوشمند حل مس66اله و م66دل کسب و کار موجود طراحی کردند .این اثر دوم به این معنی است که مدیران نمی توانند به صورت موفقی فرصت ها یا پتانسیل موفقیت ها را حتی در زمان شناسایی آنها هدف گذاری کنند .مدیران باید حداقل بر دو محدودیت – محدودیت های شناختی و چارچوب تعصبات -دارایی های موجود غلبه کنند (.)Teece, 2000 همزمان با توسعه شرکت ،بیشتر دارایی ها مدیریت شده و در مقابل سوء مدیریت ها حفاظت 6می شوند .طفره رفتن ،دستکاری استراتژیک اطالعات و خودش66یفتگی داخلی از جمله مسائلی ست که شرکت ها با آن مواجهند .همان طوری که در گذشته گفته شد ،شرکت های موفق سلسله مراتب و قوانین و روش هایی را توس66عه می دهن66د ک66ه تعامالت و رفتارهای غیر ضروری را محدود کند .به استثنای محیط های بسیار ثابت ،چنین قوانین و روش هایی نیازمند یازسازی در صورت حفظ عملکرد برتر هستند .غ66یر معمول نیست که یک روال مالی ،اینرسی و سختی هایی را در زمان اصالح عملکرد در بر بگیرد ( .)Leonard-Barton, 1995; Rumelt, 1995به عنوان یک نتیجه ،شرکت های نه چندان خوب منبع گذاری شده اند (در بعضس اوقات شرکت های موجود که دارای دارایی های خاص واگذار شده هستند) تا پایان در ب66ازار برنده باقی می مانند. رویکردهای مدیریتی سنتی بر سلسله مراتب های قوی با حداقل سه سطح مدیریتی صحه می گذارند :باال ،میانی ،پایین .کنترل از باال اجرا می شود .کارمندان تمایل دارند که با مدیریت و نه مشتری در مورد دیون خود صحبت کنند .وجود مراکز سودرسانی مستقل سبب می شود مرزهای داخلی برای ارائه راه حل های تلفیقی مناس66ب ب66رای مشتری ها آماده شوند .با استفاده از ساختارهای مرکزگرا ،تصمیمات استراتژیک در باال گرفته می شود .مسئولیت مراقبت از مش6تری ب6ه کارمن6دان رده پ6ایین ت6ر س6ازمان مربوط می شود .به طور خالصه ،سیستم ها و قوانین مورد نیاز برای ندیریت الیه های زیادی از سازمان تمایل دارد که انحراف و سختی ساختاری ایجاد کن6د ک6ه ب66ه نوب66ه خود به به مشتری و تکنولوژی پاسخ می دهد .برای حفاظت از قابلیت های دینامیکی ،تمرکززدایی باید مورد توجه قرار گیرد زیرا مدیریت باالتر به تکنولوژیهای جدی66د، مشتری و بازار نزدیکتر است. مهارتهای مدیریت باالتر برای خفظ قابلیت های دینامیکی ضروری هستند .یک تابع مدیریتی مهم شرایط ارکستراسیون دارایی های نیمه مداوم و تجدی66د ش66رکت ش66امل طراحی دوباره مسیرها را در بر می گیرد،به دلیل اینکه حفظ دستیابی به سوددهی بیشتر تالشهای مستمر یا نیمه مستمر در تولید ،حف66اظت 6و تط66بیق سیس66تم ه66ا ،روال ه66ا و ساختارهای تولید است .درون شرکت ها ،وضعیت های قدیمی و جدید باید تکمیل ش66وند .در ص66ورتی ک66ه اینگون66ه نش66ود ،واح66دهای کس66ب و ک66ار بای66د در ب66رخی از ساختارهای جداگانه قرار داده شود .وگرنه ،کار به صورت موثر ادامه نمی یابد و تضادها آشکار می شوند .به بیان دیگر ،اگر دوره ترکستراسیون یک دارایی مس66تمر نباش66د – شامل عملیاتهایی مانند دستیابی به تطبیق ،همترازی ،تطبیق مجدد و نقل و انتقال – برای کاهش تضادهای داخلی و افزایش تعامالت درون شرکت ضروری ست. نقل و انتقال و پیکربندی مجدد ( )Capron, Dussauge, and Mitchell, 1998شامل طراحی مجدد مدل کسب و کار و فعالیتهای تجدید دوباره دارایی ها و بازسازی روال کاری می شود .نقل و انتقال شامل انتقال دارایی های غیر قابل تجارت به مکان های جغرافی66ایی ی66ا س66ازمانی دیگ66ر می ش66ود ( Teece, 1977, .)1980امکان دارد یا ندارد که آن شامل ادغام ها یا جدایی ها شود 20 ) Helfat and Peteraf (2003: 1006نشان دادند که قابلیت نقل و انتقال یکی از دو شکل زیر را در بر می گیرد :اشتراک گذاری ظرفیت بین دارایی های قدیم و جدید و انتقال جغرافیایی قابلیت ها از یک بازار به دیگری .هر دو احتمال رخ دادن دارند اما هیچ کدام به آسانی اتفاق نمی افتند. بنبان های خرد دستیابی به تمرکززدایی و تجزیه هر سیستم از زیرسیستم هایی تشکیل شده است که تا حدی به هم وابسته یا از هم مستقل هستند .به هر حال همان طوری که گفته شد ،شرکت ها بعی66د اس66ت ک66ه ب66ه ط66ور مداوم به مشتریان و تکنولوژیهای جدید پاسخگو باشند و این تکنولوژیها فاقد تمرکززدایی مناسب هستند .با افزایش تمرکزدایی در تص66میم گ66یری ه66ا ،م66دیران اطالع66ات متفاوت و تصمیم گیری های متنوعی را تجربه می کنند اما این تیازی به ارتباط با یک تصمیم گیرنده ی واحد ندارد و در واقع 6در اینج66ا هیچ گون66ه جری66ال فراگ66یری از اطالعات مورد نیاز نیست .تمرکززدایی باید بتواند شرکت ها را گسترش دهد وگرنه فرسودگی به سراغ انعطلف پذیری شرکت خواهد آمد. تجدید ساختار مستند سبب می شود توسعه شرکت ها شکلی چند بعدی به خود بگیرد .این شامل پروسه تجزیه و انتقال حقوق تصمیم گیری به مراکز سودرسانی شبه مستقل می شود .میزان رها شدن ساختارهای عملکردی در مدلهای چند بعدی به وسیله ی ) Chandler (1962), Williamson (1975و دیگ6ران بررس6ی ش6د. منطق اصلی این پیکربندی دستیابی به پیکربندی بیشتر تصمیمات مدیریتی است تا جایی که شناسایی فرصت ها و تهدیدها بتواند ب66ه س66رعت انج66ام ش66ود .ب66ا س66اختارهای داخلی عملکردی ،مشکالت روزانه سبب انحراف از اهداف بلند مدت می شود .مطالعات نشان داد که تمرکززدایی در خطوط تولید با بازار با مراکز سوددهی مستقل س66بب Capron et al. (1998) 20نقص های بازار برای منابع را عامل خرید کسب و کارها و فروش آنها معرفی کرد .این مشکل به نام مشکل بازار کم عرض در این مقاله هدف گزاری شد (.)Helfat et al., 2007 12 اصالح عملکرد در بیشترصنایع ،حداقل در طول دوره ای که در آن نوآوری ه66ای س66ازمانی انتش66ار یافت6ه ان6د ،ش6ده اس6ت (;Armour and Teece, 1978 .) Teece, 1980, 1981بیشتر دوره های تحصیلی کنونی نشان داده اند که حتی تمرکززدایی بیشتر و جداسازی در سازمان های بزرگ ممکن است سودآور باشد ( .)Bartlett and Ghoshal, 1993همچنین شواهد نشان دادند که تکنیکهای مدیریت منابع انسانی مدرن – مانند به تاخیر اندازی ،تمرکززدایی تصمیمات، کار گروهی ،انعطاف در مسئولیت پذیری و پاداش های بر پایه عملکرد – عملکرد را بهبود می دهد (.)Jantunen, 2005 البته دستیابی به تمرکززدایی می تواند شامل توانایی سازمان در دستیابی به ادغام هم بشود .این کار ضرر کمتری دارد و بیشتر از تمرکززدایی برای مشتری فایده دارد .در صورتی که مشتری و مالحضات عرضه محصول سبب تفکیک بیشتر می شود (به دلیل اینکه ادغام بین واحدها کمتر از میان واحدهاست) ،پس توانایی مدیریت در شناس66ایی و اجرای زیرواحدهای قابل تفکیک باید عملکرد را ارتقا دهد .به هر حال در صورتی که اقتصاد مقیاس و محدوده ی شرکت در دسترس باشد ،آنها مورد توج66ه ق66رار می گیرند – در غیر این صورت شرکت ارزشی همانند یک سنگ کنگلومرا دارد .این تنش می تواند از طریق یک سبک مدیریتی غیر سلس66له مرات66بی هماهن66گ ب66ه وس66یله ی اشکال ادغام دیگرمدیریت شود .همچنین مدیریت میانی می تواند در زمان استقرار چنین اشکالی نقشی کلیدی بازی کند .همچنین آنها می توانند کنترل م66الی و سیس66تم های پاداش دهی متکی بر عملکرد را طراحی و اجرا کنند .بنابراین دارایی های ناملموس نقش کلیدی در هدایت عملکرد ،ارتقای آنها دارد و باید به عنوان یک اول66ویت مدیریتی مورد توجه قرار گیرد. همچنبن مدل نوآوری باز( Chesbrough )2003فواید اتکا بر یک مدل توزیعی از نوآوری را جایی که شرکت به ماورای مرزهای خودش برسد بررسی کرد .با یک مثال ) Henderson & Cockburn (1994دریافت که توانایی یک شرکت دانش منابع خارجی – شایستگی معماری گونه ی آنها – رابطه مثبتی با بهره وری تحقیقات همانند تعداد ثبت اختراعات دارد .و گرنه ) Iansiti and Clark (1994دریافتند که قابلیت ادغام در صنعت خودرو و کامپیوتر رابطه با عملکرد مثبت شرکت دارد ،که این اهمیت مهارتهای تلفیق آگاهی ها را نشان می دهد .در انتها ،آن نشان می دهد که واحدهای سازمانی محیط باید دارای اختیار قابل توجهی باش66ند. دستیابی به تعادل شکننده که ) Simon (2002آن را تجزیه (تفکیک) نزدیک نامید که اجرای آن به اندازه ی یک بنیان خرد قابلیت های دینامیکی مهم است. مدیریت ویژه گری ها محدوده ی مدیریت استراتژیک و چارچوب قابلیت های دینامیکی نشان می دهد که تناسب (سازگاری) استراتژیک نیازمند استمرار است .به هر ح66ال مگ66ر اینک66ه مفه66وم عملیاتی شده باشد ،آنگاه سودمندی محدود شده است .بعد کلیدی تناسب بر چارچوب قابلیت های دینامیکی که وی66ژه ش6ده اس66ت تاکی66د دارد .مفه66وم وی66ژه (تخص66ص شرکت) در نظریات ) Teece (1986و در بخش مدیریت مکمل ها و پالتفرم های باال توزیع داده شده است ،عملیاتی شدن یک بعد از آن است در غیر این ص66ورت مفاهیمی مانند سازگاری سازمانی و تناسب وجود خواهند داشت .تخصص شرکت می تواند یک دارایی باشد یا اینکه استراتژی برای ساختارسازی یا فرایندسازی باشد .آن برای هر دو بخش سنجش و پیکربندی مجدد اهمیت دارد .در محیطهای با تغییر سریع ،نیاز به تطبیق یا تجدید نیمه مستمر یا مستمر است. در بیشتر اوقات ،بیشتر نوشته های مربوط به سازگاری سازمانی و تناسب (مانند )Miles & Snow, 1994مطابق با قابلیت های دینامیکی ست .به ویژه مطالب مربوط به رفتار و استراتژی سازمانی بر تناسب بین استراتژی ،ساختار و فرایندها تاکید دارد .در حالی که این برای چارچوب ،مرکزی نیست Michael Porter ،ی66اد آوری کرد که: تناسب استراتژیک بین بیشتر فعالیتها فقط برای مزیت رقابتی اهمیت ندارد ،بلکه آن برای پایداری مزایا هم مهم است .برای رقیب سخت تر خواهد بود که با فعالیتهای ب66ه هم پیوسته مطلبقت نشان دهد تا اینکه به تنهایی به تقلید از روشی یا تکنولوژی بپردازد (.)Porter, 1996: 73 علی رغم تشخیص واضح Porterاز مفهوم تناسب ،مکمل ها در چارچوب پنج گانه تخصصی نیستند .به هر حال مکمل ها و تخصص ها (ویژه س66ازی ه66ا) در روش ه66ای متن66وع ) Teece، Brandenburger and Nalebuff(1996و ) Santoro and McGill (2005شناس66ایی ش66ده ان66د .مورخ66ان اقتص66اد ( )Rosenberg, 1982; Hughes, 1983همچنین یادآوری کرده اند که این پدیده در سطحی عمومی اتفاق می افتد ،اما بیشتر آنالیزها از رقابت و مزیت رقابتی نشان دادند که نوآوری های متنوع حالت جایگزین دارند و بیشتر از مکمل ها تخصصی شده اند .دقیق66ا ) Schumpeter (1934نش66ان داد ک66ه ن66وآوری / شرکت های موفق به وسیله ی ازدحام تقلید کننده ها تهدید می شوند 21او تکمیل کننده ها را نادیده گرفت. به هر حال نوآوری های تکمیل کننده و دارایی های مکمل اهمیت زیادی به ویژه در صنایعی که نوآوری آنها حالت تجمیعی دارد و یا در جایی که پالتفرم های ص66نایع موجود یا مورد نیاز هستند دیده می شود .مثال هایی از نوآوری های تکمیل کننده فراوان هستند .در شرکت های صنایع نرم افزار ،کس6ب و کاره6ا ب6رای ک6اربران آنه6ا ارزشمند است در صورتی که آنها می توانند به یک برنامه واحد تلفیق شوند .توسعه ی تثبیت کننده های ژیروس66کوپی در ابزاره66ایی مانن66د دوربین ه66ای فیلم66برداری و دوربین های دوچشمی سبب شده است آنها به راحتی اثر تکان خوردن دوربین را کاهش دهند و محصوالت ارتقا یابتد .همچنین بهترین باتری های دارای ق66ابلیت ش66ارژ مجدد در لپتاپ ها و تلفن های همراه می تواند طول عمر آنها را افزایش دهد .تکمیل کننده ها بین تکنولوژی ه66ای مختل66ف و بخش66های دیگ66ر زنج66یره ارزش ب66ه ش66کل تخصصی توزیع شده اند و هنوز به شکل ضعیفی در چارچوب آنالیز اقتصادی و فرموله شدن استراتژی ها آنالیز شده است. Schumpeter 21نوشت ( )223 :1934ترکیب نوآوری های جدید به وسیله شرکت هایی براساس مبانی احتمالی انجام نمی شود اما آن آشکار کرد که در صورت ازدحام ناپیوستگی هایی اتفاق می افتد .این ازدحام نوآوری ها و فعالیت های نوآورانهبه شکل فراگیری اتفاق می افتد زیرا شفافیت ی22ک ی22ا چن22د ک22ارآفرین ،دیگ22ران را هم مشخص می کند ( )Schumpeter, 1934: 228مطالعات اخیر تقویت می کند که نوآوری ها حالت جایگزینی دارند نه تکمیل کننده. 13 دارایی های ویژه (تخصصی) دسته مهمی از دارایی های تخصصی هستند که ارزش یک دارایی را تابعی از استفاده آن مطابق با دارایی های ویژه می دانند 22 .ب6ا اس6تفاده از تخصصی سازی (ویژه سازی) ارزش ارتقا می یابد 23نتایج تخصصی شدن در بازارهای کم عرض خود را نشان می دهد ،به عبارت دیگر در اینجا دارایی ها ویژه هستند و نمی توانند به سادگی در بازار خرید و فروش شوند .دستیابی به فواید تخصصی سازی نیازمند تلفیق و ادغام عملیاتهاست ( .)Teece, 1980تخصصی سازی ب66ه تولی66د تفیک شده و صرفه جویی در مصرف هزینه ها منجر می شود .این محیط بازاری کم عرض اطرلف دارایی های ویژه ،این را می رس66اند ک66ه رقیب66ان نوان66ایی جم66ع آوری سریع دارایی های مشابه را ندارند در اینجا نمی توان از محصول یا خدماتی در قیمت های رقابتی بهره برد. توانایی مدیریت در شناسایی ،توسعه و بهره برداری از ترکیب دارایی های تخصصی ،یک قابلیت دینامیکی مهم است اما آن همیشه در شرکت ها استفاده نمی شود .ارزش ویژه می تواند از طریق ترکیب دارایی ها ایجاد شود ،به ویژه زمانی که مالک دارایی از ارزش ترکیب دارایی های خود در نزد دیگری آگاه است 24به دلیل اینکه بازارها برای دارایی های شبه تخصصی صرورت اندکی قائلند این حالت اتفاق می افتدLanglois (1992) .مورد صنایع دیزلی – الک66تریکی لوکوموتی66و در ده66ه 1920را برجسته کرد Charles Kettering ،توسعه تکنولوژی دیزلی را در آزمایشگاه های GMبسیار پیشرفته براورد کرد .ساده ت66رین ن66وع اس66تفاده از آن در زیردری66ایی هاست Alfred P. Sloan .مدیرعامل GMاحتمال استفاده از تکنولوژی را برای ساخت لوکوموتیوهای الکتریکی – دیزلی – در زمانی که نیروی بخ66ار چ66یرگی داشت .برای تعبیه این قابلیت ها در کارخانه لوکوتیوسازی و در ) Westinghouse Electric ، Langlosis (1992:115یادآوری کرد که سه مجموعه از قابلیت ها ممکن است به وسیله ی برخی از انواع قراردادها یا سرمایه گذاری مشترک ترکیب شوند ،اما کارخانه های بخار مانند Alco, Baldwin, and Lima نقص در همکاری نشان دادند 25 .به طور خالصه ،هم نوآوری و هم پیکرسازی ضرورتا دارایی های شبه خصوصی را به وسیله مدیریت نوآوری های سیس6تمیک ن6رکیب می کنند 26 .مدیران در انجام این کار موفق نیستند زیرا آنها نیاز یا فرصت را سنجش یا احساس نمی کنند و بعضی اوقات به دلیل ایتکه آنها در انج6ام ادغ6ام مش6کل دارن6د .در صورتی که دارایی ها نتوانند به صورت خارجی تهیه شوند انها باید به صورت داخلی فراهم شوند. توانایی مدیریت در شناسایی نیازها و فرصت های سرمایه گذاری در دارایی شبه خصوصی برای قابلیت های دینامیکی اهمیت دارد .مه66ارت ه66ای تج66ارت اس66ب دارای مزیت رقابتی مناسبی نیستند و تصمیمات مربوط به زمان و چگونگی سرمایه گذاری – چه و چه زمان دارایی های شبه تخصصی خریداری شوند – ب66ه فاکتوره66ای زی66ادی مانند هزینه های معامالت بستگی دارد .به طور ویژه ،آن به ظرفیت کارآفرینی مدیریت با توجه به هماهنگ سازی و تلفیق دارایی های شبه خصوصی بستگی دارد. واضح است که تخصص گری شامل انواع نظم ها و شکل ویژه ای از مکمل بودن می شود ،زمانی که تکنولوژی به حالت تلفیقی مورد استفاده قرار گرفته و نیازهای نشتری را برطرف می کند .موفقیت کسب و کارها در چنیت مواردی نیازمند هماهنگی سرمایه گذاری در R&Dو فعالیتهای 6اتحادیه است .روش و زمان بندی چنین هم66اهنگی بسیار در رسیدن به موفقیت مهم است ( .),Teece, 1986; Mitchell 1991مالکیت مشترک بخش ها نوآوری گسترده سیستم و عملکرد اقتصادی را تسهیل کرده ( )Teece, 2000و از آن در برابر فرصت طلبی محافظت می کند (.)Williamson, 1975 به طور خالصه ،کارآفرینان و مدیران می توانند ارزشی ویژه به وسیله ی ترکیب دارایی شبه تخصصی درون شرکت ایجاد کنند ( .)Teece, 2007این نیازمند سرمایه گذاری بیشتر برای ایجاد تکنولوژی های ضروری – همان طوری که به وسیله توماس ادیسون بحث شد و ایجاد نیروی الکتریکی به عنوان یک سیستم است .در تکنولوژی صنایع ،غیر معمول نیست که دریابیم تکنولوژی ها ،به برخی از شرکت کنندگان در بازار ،ارزش بیشتری براساس تکنولوژی خود و تکنولوژی آنها و اس66تراتژی تولی66د آنه66ا می دهند. آموزش ،مدیریت دانش و نظارت شرکتی با دارایی های ناملموس ،موفقیت شرکت وابسته به نظارت ،ساختار مشوق های طراحی شده برای تواناسازی آموزش ها و تولید آگاهی ه66ای جدی66د اس66ت .بیش66تر ان66واع آموزش – شامل تجربی ،نیابتی ،فردی و سازمانی می شوند – در ایتجا بررسی شده اند .همچنین فرایند سنجش ،نیازمند آموزش درباره محی66ط ق66ابلیت ه66ای تکنولوژی66ک جدید است R&D .یکی از روش هایی ست که شرکت با آن می تواند چنین فرایند آموزشی را توسعه دهد .به هر حال در زمینه قابلیت های دین66امیکی بحث ش66ده در Lippman and Rumelt’s (2003a, 2003b) 22اخیرا کاری را بر روی توسعه بنیان های خرد نظریه مبتنی بر منابع انجام دادند و آن را بسیار مکمل برای بنیان های خرد قابلیت های دینامیکی دیدند .من از تالشهای آنها در مدلسازی دارایی های مکمل و ویژه تشکر نی کنم .به ویژه آنه22ا از مفه22وم واح22دی ب22ودن در ابزاره22ای تئوری بازی گروهی استفاده کردند .ایده واحد بودن به وسیله ی دونالد توپکین برای فرمالیزه کردن دارایی های تکمیل کننده و به وسیله اقتصاددانانی مانن22د میلگ22رون و روبرت استفاده شد ( .)Milgrom and Roberts, 1990و تئوری بازی تکاملی در مدلسازی تکمیل کننده ها (استراتژیک) به گ22ار گرفت2ه ش2د (ب22رای مث2ال در مدلهای .)R&D 23تکمیل تخصصی سازی یک مورد ویژه از صرفه جویی های ناشی از وسعت است ،این جایی قرار ندارد که دارایی های تکمی ل کنن ده ارزش بیشتر از استفاده مجزا داشته باشند اما آنها در هنگان استفاده مجزا دارای ارزش صفر و در هنگ ام اس تفاده پیوس ته دارای ارزش ب اال خواهن د ی ود. تخصصی سازی پیامد صرفه جویی های نلشی از وسعت خواهد بود .همچنین آنها می توانند از ارتقای درآمدی همراه ب ا ایج اد ی ک راه ح ل تلفیقی برای مشتری هم حاصل شوند. 24حتی در صورتی که آنها آگاه باشند ،آنها قدرت چانه زنی برای دستیابی به مزیت وضعیت را ندارند. 25این نبود زیرا شرکت ها از مواجهه با دارایی بسییار خاص تردید دارند .بیشتر ،اما آن بود به دلیل اینکه آنها مطلوبیت دیزل را تکذیب کردن د. GMتمایل داشت توانایی های خود را در کارخانه های لوکوموتیو افزایش دهد. 26برای بحث بیشتر در مورد نوآوری سیستمیک ) Teece (1988, 2000را ببینید. 14 این بخش ،توانایی ادغام و ترکیب دارایی ها به مدیریت دانش و آگاهی ها بستگی دارد ( .)Kogut and Zander, 1992; Grant, 1996ترکیب دانش در داخل شرکت و بین شرکت ها و سازمان های خارجی بسیار مهم است ( .)Kogut and Zander, 1992; Grant1996 نرکیب دانش ها از خارج ،در زمان وجود سیستم ها و شبکه ها بسیار اهمیت دارد .طرح مشوق های خوب و آموزش مناسب ،به اشتراک گذاشتن آگاهی ها و تلفی66ق آنه66ا یک مسئله مهم در باال ب6ردن عملک6رد کس6ب و کاره6ا و بنی6ان ه6ای خ6رد ق6ابلیت ه6ای دین6امیکی س6ت ( Chesbrough, 2003 Nonaka and H;1995 .), Takeuchiاز اهمیت مساوی نظارت و مدیریت اختالس ها و استفاده از دانش فنی تا رموز تجارت و دارایی های معنوی دیگر باید نام برد .شرکت های کسل و ک66ار نوآور با تجربه محدود حقوق مالکیت معنوی را از دست می دهند .نقص در پایش و حفظ دانش و دانسته ها و مالکیت معنوی عادی ست. برون سپاری تولید و افزایش فعالیتهای 6توسعه ای مشترک ،ضرورت نظارت بیشتر بر انتقال تکنولوژی و مالکیت معنوی را افزایش می دهد .فعالیتهای 6انتقال تکنول66وژی ک66ه درون شرکت اتفاق می افتد ،در مرزهای شرکت هم رخ می دهد .توسعه مکانیسم های نظارتی برای کمک به جری6ان تکنول6وژی و نگه6داری از حق6وق م6الکیت معن6وی دربرابر اختالس و سوء استفاده ،یکی از قابلیت های دینامیکی مهم هستند. چند مسئله نظارتی دیگر مربوط به قابلیت های دینامیکی وجود دارد .در یک سطح ،مساول نظارت و مدل کسب و کار همراه با توانایی شرکت برای دستیابی به ت66رکیب و پیکربندی دارایی وجود دارد .همان طوری که در گذشته گفته شد ،نیاز مستمر به تغییر محصول ،مدلهای کسب و کار ،مرزهای شرکت و ساختارهای سازمانی وجود دارد. ساختار تمرکززدا شده که قابلیت تفکیک و نجزیه را باال می برند به پیکربندی مجدد کمک می کنند. یک دسته از مسائل مهم نظارتی به نجدید و تطبیق مشوق ها مربوط می شود .بنیان های خرد مسائل مشوق ها برای درک مسائل طراحی مش66وق ه66ا اهمیت دارن66د .نظری66ه آژانس ،تاکید دارد که تفکیک مالکیت از کنترل مشکلالت زیادی در مورد مدیریت و تخصیص حق ویژه شرکت های ب6زرگ ایج6اد می کن6د .س6وء اس6تفاده از اختی6ار و استفاده از دارایی های شرکتی برای اهداف خصوصی می تواند در غیاب بیمش حساب پذیری مناسب اتفاق بیافتد. این مسائل به سرعت در شرکت رشد می کند و تفکیک مالکیت و مدیریت اتفاق می افتد .بحران های نظارت شرکتی اخیر در آمریکا ،اروپا و ژاپن نشان دادند که نی66از ب66ه هوشیاری مستمر وجود دارد .به هر حال ،افزایش آمیختگی مدیران داخلی و مدیران مستقل ،ضرورتا مشکالتی را در تخلفات استراتژیک ایجاد می کند. به احتمال گسترده ،منافع مشترک مشارکت در سطح هیئت مدیره به وسیله افرادی که مدیریت باالتر را چارچوب گذاری می کنند یک قابلیت دینامیکی است. شکل .3ترکیب ،پیکربندی و مهارت های تولید دارایی ها جابجایی مدیر عامل و اعضای دیگر مدیریت باالتر ،سبب تحلیل رفتن سنجش و توانایی های پیکربندی مجدد می شود (بحران های استراتژیک) .نباید گفت که مح66افظت از سوء استفاه های مالی اهمیتی ندارد .همچچنین باید به یاد داشت که نظارت شرکتی بسیار مهم است اما معنی داری آن مشابه تخلفات استراتژیک اس66ت ک66ه ی66ه س66ختی آشکار و ارزیابی می شود .موج کنونی اصالح نظارت در آمریکا – با تاکید بر کنترل حسابداری و یکپارچگی سیستم ه6ا – ممکن اس6ت س6هوا س6بب تخلف6ات اس6تراتژیک بزرگتر مدیریت شود .هیئت های مدیره مملو از اعضای مستقل بی تجربه هستند که نمی توانند تخلفات استراتژیک را تشخیص دهند. مطالب مربوطه در اقتصادها تاکید ضعیفی بر مشوق هایی کرده است که به شکل ضعیفی ط66راحی ش66ده ان66د و می توانن66د تنش ه66ای زی66ادی بین فعالیته66ای 6کارمن66دان و فعالیتهای مورد نیاز برای دستیابی به عملکرد با سوددهی باال ایجاد کنند .رفتارهای ناهنجار مانند فعالیتی که هزینه های زیادی تولید می کند توجه زیادی را به خود جلب می کنند ( .) Teece, 2003همچنین از طریق استفاده از شیوه چانه زنی ،کارمندان در صنایع عاری از تاثیر رقابت جهانی ،توانایی دستیابی به مازاد اقتصادی مناسبی 15 را دارا هستند .دستمزذهای باالی بازار – در صنایع اتوموبیل سازی ،فوالد و هواپیما در آمریکا – یک مثال از این وضعیت هستند .این شرایط می تواند رتبه های مدیریتی را به خوبی باال ببرد .ممکن است تجدید ساختار پس از استفاده صحیح از قوانین ورشکستگی برای تجدید عرضه قراردادهای غیررقابتی که محصول چان66ه زنی غ66یر واق66ع گرایانه هستند در دوره های اولیه باشند نیاز باشد .توانایی شرکت ها در پیوند خصوصیات کار ،جذب و حفظ استعدادهای متعهدانه ،طراحی سیس66تم ه66ای پ66اداش دهی و توسعه فرهنگی و تشکیل ائتالفی برای تهدید خودداری از مشارکت ،یک ظرفیت مدیریتی مهم است. طراحی و ایجاد مکانیسم های درون شرکت ها برای جلوگیری از اتالف رانت ها به وسیله گروه های ذی نفع (هم مدیریت و هم کارمن66دان) ب66ه ق66ابلیت ه66ای دیت66امیکی مربوط می شود ،اما آن جزء مورد توجه محققان بخش استراتژی نیست .البته یک استثنا وجود دارد ,and Zollo (2007) :ذ Gottschalgکسی که اشاره کرد ظرفیت در دستیابی مستمر به تجدید مشوق ها ،نقش مهمی در ارتقای عملکرد قابلیت های دینامیکی دارد. بیشتر مسائل بحث شده در اینجا ،در گذشته تحت عنوان مدیریت منابع انسانی بررسی شده اند ،ارتباط نزدیک این مسائل با مباحث مدیریت استراتژیک شناخته شده است. دلیل این است که مدیریت استراتژیک فقط بر روی چگونگی جریان اجاره ها تمرکز نمی کند بلکه آن مانع تمرکز گروه های داخل ی66ا خ66ارج از ش66رکت هم می ش66ود. برای مثال ،مفاهیم رژیم مناسب و مکانیسم های جداسازی به وسیله ی کارشناسان مدیریت استراتژیک برای کمک به تشریح نوآوری ها و منابع دیگر عملک66رد برت66ر را می تواند از تهدید رقیبان و دیگران حفظ کند .به هر حال تمرکز بیشتر بر روی رقابت داخلی یا خارجی نمی تواند تخصیص داخلی به وسیله گ66روه ه66ای ذی نف66ع را ه66دف قرار دهد. قابلیت های دینامیکی ،مهارت های ارکستراسیون و مزیت رقابتی چارچوب اصلی در اینجا این است که قابلیت های دینامیکی به عنوان فونداسیون مزیت رقابتی سطح شرکت در رژیم های دارای تغییر تکنولوژیک سریع عمل می کن66د. این چارچوب نشان می دهد که توسعه شرکت و قابلیت دینامیکی برتر ،وضخیت و مقدار دارایی های نامولموس را تعیین کرده و و سطح سود اقتصادی قابل استحص66ال را مشخص می کند (شکل .)4عالوه بر این این چارچوب تاکید دارد که عملکرد گذشته بر عملکرد کنونی و آینده اثر خواهد گذاشت .به ه66ر ح66ال م6دیریت می توان66د ب66ه صورت همزمان فرایندها و ساختارها را برای حمایت از نوآوری طراحی کرده ،در حالی که شرکت را از فرایندهای هنجارشکن کند. در نظرات ) Teece and Pisano (1994) and Teece et al. (1997ما سه فرایند یازمانی و مدیریتی را – آموزشی ،تلفیقی /هماهنگ کننده – به عنوان هسته اصلی قابلیت های دینامیکی مشاهده کردیم .این فرایندها زیرمجموعه ی پروسه هایی هستند که از سنجش و مدیریت تهدیدها حمایت می کن66د .آنه66ا ممکن است به عنوان فرایندهای ارکستراسیون دارایی ها مطرح شوند .یک حالت استراتژیکی از مدیریت ،ترکیبات ارتقا دهنده جدیدی درون شرکت و بین ش66رکتها و س66ازمان حمایتی خارجی پیدا می کند .به دلیل اینکه بیشتر دارایی های ارزشمند درون شرکت آگاهی رسان بوده و غیر تجاری هس6تند ،هم6اهنگی و تلفی66ق چ66نین دارایی ه6ایی ارزش ویژه ایجاد کرده و نمی تواند در بازار تکرار شود .این یک نقش متمایز به مدیران در تئوری اقتصادی و در سیستم اقتصادی می دهد .مدیران ترکیبات جدی66دی از دارایی های شبه ویژه ( )Teece, 2007را جستجو می کنند .باید فرصت ها سنجش شوند و پیکربندی اتفاق بیافتد ،این نیازمند تخصیص ،دوباره تخصیص ،ت66رکیب و بازترکیب منابع و دارایی هاست .اینها کلیدهای استراتژیک عملکرد مدیران هستند .دقیقا مهارت های مورد نی6از ب6رای شناس6ایی و به6ره ب6رداری از تکمی6ل کنن6ده ه6ا و مدیریت شبه ویژه ها کمیاب هستند .شکل دهی به افزایش ارزش از استفاده از دارایی های شرکت شامل آگاهی یافتن از ساختار دارایی های شرکت و پرکردن فضاهای خالی با راه حل هایی برای حل مشکالت مشتری می شود .پر کردن فضاهای خالی شامل ایجاد دارایی های جدید ی66ا دس66تیابی ب66ه مش66ارکت اس66تراتژیک هم می ش66ود ( .)Ettlie and Pavlou, 2006 چارچوب قابلیت های دینامیکی مشخص می کند که شرکت های کسب و کار دارای چه شکل و وضعیتی هستند اما ضروری نیست که از گذشته آن استفاده شود .مدیریت می تواند تفاوت های بزرگی از طریق سرمایه گذاری در انتخابها و تصمیمات دیگران ایجاد کند .شرکت ها می توانند به محیط های کار خود شکل بدهند .در این مورد، چاچوب چاندرلینی است ( .)Chandler, 1990a, 1990bمدیران واقعا پتانسیل پیاده سازی تکنولوژیک و مسیرهای بازار را به ویژه برای توسعه بازار را دارند ( .)David, 1992دقیقا شرکت ها و محیط آن با هم تکامل می یابند .به هر حال به دلیل زمینه فرضی – نظام هایی از تغییر تکنولوژیک سریع ناسب از رقابت های بین المللی – فضای 6اندکی برای انجام اشتباهات بزرگ وجود دارد. در اینجا ،چارچوب قابلیت های دینامیکی ناقص است و برحسب تئوری های تکاملی کامل نیست .چارچوب قابلیت های دینامیکی تالش برای گرفتن متغیرهای کلی66دی و روابط مورد نیاز برای اصالح ،حفاظت و ارتقای دارایی های ناملموس را برای دستیابی به عملکرد شرکت های بدتر و جلوگیری از فروافتادن ب66ه ورط66ه ی س66ود ص66فر را بیشتر می کند .به هر حال ،ایجاد و تجمیع دارایی های ملموس و ناملموس و تغییرات موثر به سختی دیده می شود .موفقیت های درازمدت نیازمند دس66تیابی ب66ه تخ66ریب داخلی درازمدت ،و احتمال چرخش 6به بیرون برای حفظ عملکرد بهتر است .تعصبات در تصمیم گیری ها باید خنثی شود .به طور خالصه ،شرکت ها ممکن است بیشتر شبیه ارگانیزم های بیولوژیکی باشند تا اقتصاددان ،مدیر و استراتژیست .همچنین آنها قابلیت ضربه خوری بیشتری نسبت به محیط شناسان سازمانی دارند. شرکت نیازمند انواع قابلیت های سنجش و پیکربندی ست تا به صورت همزمان توسعه یافته و مزیت رقابتی حفظ شود .این همزمانی در سطح تولید باید حفظ شود .دقیق66ا ) Helfat and Peteraf (2003بین توسعه قابلیت ها و ارتقا و برند گذاری بعدی تمایز قائل شدند .تالش برای دستیابی همزمان به سنجش و پیکربندی در سطح واحد محصوالت می تواند فاقد اثر بخشی الزم باشد. 16 17 شکل :3بنیانهای قابلیت های دینامیکی و عملکرد کسب و کارها دو قابلیت نخستین حالت بنیان گونه دارند – سنجش و تصرف – متفاوت از مفاهیم ) March’s (1991, 1996, 2006در مورد کشف و بهره برداری هس66تند. واضح است که هر طوری برای پیشبرد فرایند سازگاری ضروری هستند ،اما او در صورت وجو نواقصی بین این دو ،تنش هایی را پیش بینی کرد .بحث اوتا ان66دازه ای ب66ه جریان ناسازگاری ناشی از متفاوت بودن بینش و روال سازمانی مربوط می شود ( .)March, 1996: 280در حالی که این فرض می تواند درست باشد ،هر دو باید مورد توجه قرار گیرند .با توجه به رقابت بر سر منابع ،سنجش ضرورتا شامل تعهدهای بزرگ منابع حداقل مربوط به سنجش نمی شود .جهت گیری های دیگر مانند پ66ایش محیط می تواند یک فعالیت 6کم هزینه باشد .همچنین تحقیقات اکتشافی مراحل اولیه نسبتا ارزان هستند .مطالعات )Mansfieldet al.’s (1971: Table 6.2 در مورد توسعه محصوالت جدید نشان داد که هزینه فعالیتهای 6تحقیقاتی مراحل اولیه درصد اندکی از کل هزینه ها را تشکیل می دهد .ب66رای مث66ال ،هزین66ه ه66ای توس66عه دارویی افزون تر از کشف داروست .همچنین با توجه به روال و مسیزهای متفاوت ،تنش های اجتناب ناپذیری اتفاق می افتد که این را می توان با استفاده از واح66دهای سازمانی مختلف برای درجه خاصی از سنجش رها کرد .همانند Gupta, Smithو :Shalley (2006 )697یادآوری کرد که اکتشاف یا بهره برداری می تواند با سطح باالیی از اکتشاف یا بهره برداری در حوضه های دیگر همراه باشد .البته ،برون سپاری تولید و جوانب دیگر تصرف ،مسائل را کامل تر با هم آشتی می دهد. نیاز به اکتشاف و بهره برداری برای سیستم های سازگار قابل قبول است ( .)O’Reilly and Tushman, 2007این مقاالت نشان دادند که هم اکتشاف و هم بهره برداری از هم متمایز شده اند اما به شکل ناقص یا ضعیف زیرواحدها در آنها تلفیق شده اند .فعالیت های سنجش تیازمند تمرک66زدایی از اطالع66ات م66دیریت ب66االتر اس66ت. برنامه ریزی دقیق بخش مهمی از فرایند تصرف است اما نقش کمتری در فرایند سنجش دارد. به طور خالصه ،توانایی شرکت در مدیریت هدیدات رقبا به فعالیت سرمایه گذاری آن و سنجش فرصت ها بستگی دارد .این جتبه از قابلیت های دینامیکی نشان می ده66د که احتمال دستیابی به موفقیت های مالی به اتفاقات و پاسخ ها به آمها بستگی دارد .به صورت رسمی احتمال سوددهی اقتصادی ب66االی ی66ک ش66رکت ب66ه ب66رخی اتفاق66ات استثنایی ( Eمانند یک تغییر تکنولوژیک خارجی ک6ه فرص6ت ه6ای جدی6د کس6ب و ک6ار را ب6ه هم6راه می آورد) بس6تگی دارد ( ) .27)Pr(_|Eپس ،م6دیریت تهدی6دها و تغییرات /سنجش و تصرف )( PХ r(II/Eتصرف سنجش ,E/مدیریت تهدید /تغییر (Pr(Хسنجش ,E/تصرف (Х Pr )E/سنجش (Pr(II/E=Pr همان طوری که در سراسر این مقاله نشان داده شد ،ضرورت دارد که مسئله نرمالیته هر دو نوع دارایی و قابلیت ها ارزیابی شود .این به تعدادی از عوامل دوگان66ه مرب66وط به مکانیسم جداکننده و نظام های قابل دسترس وابسته است 28زمانی که نظام قابل دسترس محکم باشد و مکانیسم های جدا کننده شرکت های کسب و کار هم قوی باشند، عملکرد قابل تمایز حفظ می شود .قابلیت های دینامیکی تیازمند خلق ،تلفیق و تجاری سازی نوآوری ها مطلبق با نیازهای مشتری و فرصت های تکنولوژیک است. نکته اینجاست که در چارچوب قابلیت های دینامیکی باید سنجش ،تصرف و مکانیسم پیکربندی در منابع مالی مستقیم آنها مطابق با نیازهای بازار انجام ش6ود .ب6ه ه6ر ح6ال، شرکت ها نیازی به نوآوری های دوباره ندارند .در صورتی که محیط کار شرکت ثابت باقی بماند ،نیاز ب6ه تغی6یر نوس6ان خواه6د داشت 29دقیق6ا در ص6ورتی ک6ه ش6رکت استانداردها را کنترل کند یا به محیط ثبات ببخشد ،نیازی به مشارکت در اکتشاف های هزینه بر گربنه های رادیکال ندارد ( .)March,1991بنابراین گزینش م66دلهای کسب و کار مناسب ،تصمیمات سرمایه گذاری استراتژیکی را ایجاد خواهد کرد و نوآوری ها می توانند شرکت را در حالت رقابتی برای دهه ها در ص66ورت ث66ابت ب66ودن محیط حفظ کنند (مانند تصمیم بویینگ به ساخت مدل 747که 30سال قدمت دارد و هنوز قابلیت رق6ابتی دارد) .تغی6یرات داخلی بیش6تر می توان6د س6بب ه6رج و م6رج داخلی و نقص در عملکرد شود . تمایز منابع از قابلیت های دینامیکی چارچوب قابلیت های دینامیکی یک تئوری نئوشامپتریان از شرکت است و تصمیمات سازمانی برای نظریه رفتاری شرکت با تئوریزه کردن تکامل در اقتصاد با خصوص66یات شامپرتیان از فرایندهای نوآوری همخوانی دارد .آن همچنین براساس یک رویکرد مبتنی بر منابع ساخته می شود .در حالی که یک رویکرد مبتنی ب66ر من66ابع ح66الت ایس66تا دارد ،با این وجود آن به قابلیت های دینامیکی مربوط می شود .همان طوری که Teece et alاشاره کرد: چشم انداز مبتنی بر منابع استراتژیهایی برای توسعه قابلیت های جدید ارائه می کند .دقیقا در صورتی که کنترل منابع کمیاب ،منبع سود اقتصادی باشد ،بن66ابراین مه66ارت هایی مانند دستیابی و آموزش از جمله مسائل استراتژیک مهم هستند ( .)Teece et al.., 1990a;9 Zottتشخیص داد که: قابلیت های دینامیکی بیشتر از یک افزاینده ساده نگریسته می شوند و آنها می توانند منابع قابلیت های در معرض خطر را اصالح کنند ( .)Zott, 2003: 120 27به صورت جایگزین ،یکی می توان د احتم ال بی قی د و ش رط ) PR(IIدس تیابی ب ه چ نین س ودهایی را ارزی ابی کن دPr(II)=Pr(II/E) + . ) Pr(II/Eمشابه ) Pr(II/Eدر متن تعریف شد .در بازارهای رقابتی بدون قابلیت دینامیک ) PR(II/Eتقریبا برابر با صفر است. 28حفاظت از مالکیت معنوی ،تاکتیک دانش و مشکل اصلی تکنولوژیست .فاکتور دیگر در این مق ال ،تجدی د و تط بیق دارایی ه ای وی ژه اس ت. دستیابی به چنین ترکیباتی شاید برای تقلید کنندگان مشکل باشد. 29 این جا فرض می شود که محیط کار جذاب است .در صورتی که این طور نباشد شرکت به مکانهای دیگر مهاجرت خواهد کرد. 18 ) Collis (1994و ) Winter (2003یادآوری کردند که یک عنصر مهم قابلیت های دینامیکی ،نرخ تغییر قابلیت های عادی ست 30 .به هر ح6ال ،نکت6ه ای ک6ه اینجا مطرح است این است که حداقل از نظر تحلیلی ،قابلیت های دینامیکی می توانند به سه یخش سنجش ،تصرف و فعالیتهای 6تغییر دهنده تقس66یم ش66وند .ش66رکت ه66ای دارای قابلیت های دینامیکی خوب توانایی مدیریت کارآفرینی را به صورت استراتژیک و دستیابی بع ارتقای ارزش ارکستراسیون دارایی ها را دارا هستند .ق66ابلیت ه66ای دینامیکی صالحیت عملیاتی را رصد می کند .آن عالوه بر اختراع ،نوآوری را هم ارتقا می دهد ( .)Teece, 1986, 2006 چارچوب قابلیت های دینامیکی تلفیقی ست Dosi, Nelson, and Winter (2000: 4) .یادآوری کردند که در یک نقطه از واژه نامه ها ب6ه ص6الحیت سازمانی اشاره شده است .به هر حال شاید رضایت بخش باشد که نقشه صالحیت ها /منابع به خوبی به صورت تاریخی به عنوان قابلیت های عملیاتی ش66رکت ترس66یم می شود .در مقابل ،قابلیت های دینامیکی به فعالیت 6های سطح باال مربوط می شود که رابط توانایی مدیریت برای سنجش و تصرف فرصت ها ،حرکت تهدی66دات و ت66رکیب و پیکربندی دارایی های ویژه و شبه ویژه برای تغییر نیازهای مشتری و حفظ تناسب تکاملی و ایجاد ارزش درازمدت برای سرمایه گذاران هستند. در صورتی که یک شرکت دارای صالحیت ها /منابع الزم باشد اما فاقد قابلیت دینامیکی باشد ،آن شانس بازگشت رقابتی برای یک دوره کوتاه مدت را داراست ،ام66ا آن نمی تواند در درازمدت آن را حفظ کند. آن ممکن است اجاره های Ricardianرا دریافت کند زمانی ک66ه تقاض66ا اف66زایش یاب66د بلک66ه quasi-rentاز رق66ابت ج66دا می مان66د .آن نمی توان66د اج66اره ای Schumpeterianهمراه با ترکیبات و جایگزین های جدید یا اجاره های Kirznerianهمراه با بازگشت بازارها به تعادل را حاص6ل کن6د .ممکن اس6ت اج6اره های Porterianکوتاه مدت همراه با مقابله با نیروهای رقابتی بدست آید ( .),)Porter, 1991: 22اما این دور از موفقیت های درازمدت است .شرکت های دینامیکی از نظر رقابت نمی تواند در برابر رقابت مقاومت کند آنها به شکل دهی رقابت و بازار از طریق کارآفرینی ،نوآوری و ارکستراسیون دارایی ه66ای نیم66ه مس66تمر و پیکربندی مجدد کسب و کارها کمک می کنند. شرکت های قدیمی تر با الگوی بهتری از صالحیت /منابع هستند اما فاقد قابلیت های دینامیکی در درآمدزایی متعادل با تولید و فروش محصول مش66ابه ب66ر مبتلی مقی66اس جمعیت مشتری می باشند ( .)Winter, 2003: 992چنبن شرکتهایی ممکن است حتی دارای اختراعات خوبی باشند اما آنها در تجاری سازی آن مش66کل دارن66د. صالحیت های فنی /عملیاتی شامل مبانی خاصی مانند تنظیم ورودی ها (برای ارتباط نیازها و خروجی ها) صورت حساب ها (برای جمع آوری از مشتریان) خرید ک66ردن (برای تصمیم گیری در مورد خرید و سپس عرضه آن) کنترل مالی (برای محدود کردن رفتارها و جلوگیری از سرقت) کنترل موجود (ب66رای ک66اهش دادن هزین66ه ه66ای موجودی) گزارش مالی (برای دسترسی به سرمایه ها) ،بازاریابی (برای شناسایی مشتریان) و فروش (برای گرفتن سفارشات) انجام می شود .م66دیریت این عملیاته66ا ارتب66اط زیادی با مدیریت عملیات مربوطه دارد. مدیریت عملیاتها تالعی از مدیریت پایه است ،اما در حالی که دانش سیستم های تولیدی مدرن توسعه می یابد ،آن توزیع هم می شود .بخش کارگری ،استادارد ه66ا ،خ66ط مونتاژ ،تکنیکهای برآورد و کنترل همه آنها وقتی که سیستم تولید آمریکایی را بررسی کنیم به خوبی تحلیل می شوند. مزیت رقابتی در تئوری می تواند از عملیاتهای با شدت و قدرت بیشتر ناشی شود یا اینکه به تناسب فنی ارجاع داده می شود .دقیقا انقالب ص66نعتی تم66ایز مع66نی داری بین سیستم های تولید غیرمدرن و مدرن ایحاد کرد و این نوآوری ها سبب تکمیل پروسه ثبت چشم اندازهای صنعتی شد .همان طوری که Charles Babbageتقریبا 200سال گذشته اعالم کرد: ما باید توجه داشته باشیم ،در هنر ایجاد واقعه 6حتی فرایندهای بی معنی در اثر سادگی آنها محاسبه می شود یا اینکه توجه ما را به نتایج معطوف می کنن66د ( Babbage, .) 1835: 3به هر حال ،دور بعد از جنگ ،سبب پیشرفت زیادی در درک کار کردن سیستم های تولیدی ایجاد کرد .با توسعه علم مدیریت و تحقق در عملیات ،پاس66خ های صحیحی به مشکالت پیچیده فراهم شد .بیشترین چیزها را ما در مورد مدیریت موجودی ،زمان بندی ،برنامه ریزی ،کنترل کیفیت و درباره مدیریت زیرسیس66تم ه66ای جدا شده می دانیم .پیگیری معیارگذاری و پذیرش بهترین عملیاتها به انتشار مهارتها ،پروتوکل ها و روش ها کمک می کند .به ه66ر ح66ال براس66اس عم66ل یکی از پیش66روان برنامه ،ما آگاهی زیادی در مورد روابط بین این زیرسیستم ها فرا نگرفتیم ( .)Buffa, 1982: 2این جایی اتفاق می افتد که قابلیت های دینامیکی نقش مهمی ب6ازی می کنند. یک نکته مهم این جاست که برخی از دانش ها به سختی مورد استفاده قرار می گیرند ،این در حالیست که آنها برای سنجش فرص6ت ه6ا ،اج6رای برنام6ه ه6ا و پیکربن6دی دارایی ها و سیستم ها ضروری هستند .مهارت در تلفیق همه موارد با هم یک عملیات مهم است .حتی با توجه ب66ه م66دیریت عملی66ات ،ب66ه نظ66ر می رس66د آگ66اهی ی66افتن از چگونگی کار زیر سییستم ها با هم و تعامالت آنها با یکدیگر یک ضرورت باشد .به بیان دیگر درک مبانی پایه کسب و کار نشان می ده66د ک66ه م66دیریت عملیاته66ا و اج66رای کسب و کارها به صورت گسترده حداقل در اقتصادهای پیشرفته شناخته شده است .انتشار گسترده دانش و آگاهی ها با توجه به چنیبن فرایندهایی به این مع66نی س66ت ک66ه می توان داخل هر شرکت را برون سپاری یا اجرا کرد .به هر حال با توجه به سختی کار ،ممکن است یک شرکت مدیریت کند که فقط س66رپا بایس66تد ،ب66ه این اث66ر Red Queenگفته می شود .غیبت مجموعه گسترده ای از قابلیت های دینامیکی یک شرکت ،فقط سبب شکست عملیاتها می شود .ب66ه ه66ر ح66ال درک چگ66ونگی ب66اال ب66ردن عملکرد شرکت از طریق سنجش نیازهای آینده ،کیفی سازی ،زمان بندی و تصمیمات سرمایه گذاری مناسب یک مدل کسب و کار خ66وب ،اج66رای تص66میمات ،اث66ر من66د کردن ترکیبات پربازده ،توسعه آموزش ،احیای سیستم مهندسی در کوتاه مدت امکان پذیر است .خدمات مدیریتی نیاز به قابلیت های دینامیکی دارن6د ک6ه ب6رون س6پاری نشوند .درک و اجرای فرایندها و ساختارهایی که زیربنای قابلیت های دینامیکی هستند بسیار مهم است و نیازمند دستیابی به دانش و آگاهی مناس66ب از ش66رکت و محیطی است که در آن رقابت صورت می گیرد. 30 همان طوری که در اینجا گفته شد قابلیت های دینامیکی شامل این عنصر و چند مورد دیگر می شود. 19 در این مورد ،یک تمایز مفید بین کارآفرینان ،مدیران و مجریان باید صورت گیرد .مجریان مسئول عملیاتهای روز به روز هستند ،آنه66ا تض66مین می کنن66د ک66ه ش66رکت ب66ه صورت فنی متناسب شود .آنها انتظار ندارند که شرکت در فعالیتهای 6کارآفرینی مشارکت کند ،آنها تاکیبد بر سنجش فرصت های کسب و کار جدی66د ندارن66د .هیچ گون66ه انتظاری وجود ندارد که آنها نیازها را کشف کنند و روال عملیاتی جدید برای شرکت طراحی کنند .این تم6ایزات ب6ه ص6ورت ض6منی ب6ه وس66یله )Porter (1996 شناسایی شد ،وقتی که ادعا می شود اثر بخشی عملیاتی یک استراتژی نیست .اما باید توجه کرد: دانش برای باال بردن بهره وری ،کیفیت ،کلکسیون قابل توجهی از ابزارها و مدیریت ها ،معیارگذاری ،رقابت بر مبنای زمان ،برون سپاری ،ش66راکت ،مهندس66ی و م66دیریت تغییر را به کار می گیرد .اگر چه نتیجه االح عملیاتی بسیار دراماتیک است ،اما بیشتر شرکت ها در اثر ناتوانی شان در ترجمه سودها به سودهی پای66دار ناامی66د ش66ده ان66د .و ذره ذره و به صورت خفیف ،ابزارهای مدیریتی یک استراتژی را به کار می گیرند .همان طوری که مدیران فش6ار ب6رای ح6رکت رو ب6ه جل6و می آورن6د ،آنه6ا خ6ارج از موقعیت های رقابتی حرکت می کنند (.)Porter, 1996: 61 هنوز شاید مهم باشد که بگوییم ابزارهای مدیریت عملیات و روش ها نمی توانند مبنای مزیت رقابتی باشند .در صورتی که یک ج66زء ت66اکتیکی و مع66نی دار در ص66الحیت های شرکت ،برقرار باشد ،پتانسیلی برای حمایت از عملیاتهای برتار ایجاد می کند (تولید .)Ricardian 31 با این وجود ،بهره وری عملیاتی باالتر یک قابلیت دینامیکی نیست. نتیجه گیری برای اقتصادهای باز مواجه با تغییرات تکنولوژی سریع اتفاق می افتد ،در آنها چارچوب قابلیت های دینامیکی صالحیت های مدیریتی و سازمانی را برجس6ته می کن6د ک6ه در نهایت می تواند حرکت به سوی مزیت رقابتی را تسهیل می کند .این چارچوب مفاهیم و یافته های تحقیقی حوزه مدیریت استراتژیک ،ت66اریخ کس66ب و ک66ار ،اقتص66اد صنعتی ،قانون و اقتصاد ،دانش سازمانی ،مطالعات نوآوری را سنتز و تلفیق می کند. آنچه در چارچوب قابلیت های دینامیکی قرار می گیرد ،شناسایی فضاهای نسبتا باز تجارت آزاد و س66رمایه گ66ذاری ،پراکن66دگی جه66انی من66ابع دانش66ی جدی66د و ک66اراکتر سیستمیک چند اختراعی نوآوری ها برای مدیریت مدرن است .اصالح کیفیت ،کنترل هزینه ها ،کاهش موجودی و پذیرش بهترین عملیاتها (تناسب فنی) با یک م66وفقیت درازمدت رقابتی همراه است .عدم صرفه جویی به نسبت مقیاس در تولید معموال قدرت متمایز کننده ای ایجاد می کند .بیشتر از مزایای مقیاس و وسعت مورد نیاز خواهد بود .موفقیت نیازمند خلق محصوالت جدید و فرایندها و اجرای اشکال سازمانی جدید و مدلهای کسب و کار به وسیله کارآفرینان است .م66دیران ک66ارآفرینی می توانن66د فرصت ها را سنجش کرده و حتی به شکل دهی آینده ،رها کردن شرکت از گذشته ،افزایش دارایی ها و حفاظت از حقوق های مالکیت معنوی ،ایجاد ترکیبات جدی66دی از دارایی ها و تغییر سازمانی کمک کنند و در صورت لزوم ساختار قانونی را هم بهبود بخشند .قابلیت ه6ای دین6امیکی در مقی6اس ه6ای ب6زرگ ب6ا تیم م6دیریتی ش6رکت همکاری می کند ،اما تحت تاثیر فرایندهای سازمانی ،سیستم ها و ساختارهایی قرار می گیرد که شرکت کسب و کارهای آنها را در گذشته مدیریت کرده است. حفظ قابلیت های دینامیکی نیازمند مدیریت کارآفرینی ست .مدیریت کارآفرینی ساختار متفاوتی دارد اما مربوط به فعالیتهای 6مدیریتی دیگر است .ک6ارآفرینی من6وط ب6ه سنجش فرصت ها و یافتن بهترین روشها است .آن در مورد هماهنگ سازی تجمیع عناصر پراکنده و شبه تخصصی ،رو به روال کردن فعالیتهای خ66ارج از روال و س66نجش فرصت های کسب و کار اقدام می کند .مدیریت کارآفرینی گرایش کمتری به آنالیز و بهینه سازی دارد .آن بیشتر سنجش ،تصرف و شکل دهی به فرصت های جدی66د را مورد توجه قرار می دهد. در واقع کارآفرین کسی ست که محصول یا فرایند جدیدی را عرضه می کند .چنین فرایند کارآفرینی ست اما مدیریت کارآفرینی لحاظ شده در چارچوب قابلیت ه66ای دینامیکی آن را تایید نمی کند .آن یک مدل هیبریدی جدید است :کاپتالیسم مدیریتی کارآفرینی .آن مشکالت و رویکردها را شناس66ایی می کن66د و من66ابع را جهت 6دهی کرده و ساختارهای سازمانی و سیستم ها را دوباره شکل می دهد تا جایی که فرصت های فنی منطبق با نبازهای مشتری باقی می مانند .نکته در اینجا این است که ه66ر دو کاپیتالیسم مدیریتی کارآفرینی کوچک و بزرگ باید برای شرکت ها به دلیل حفظ موفقیت مالی ع6الی باش6د .هیچ ک6دام از این م6دیریت ک6ار آفری6نی ه6ا ب6ه تنه6ایی کارآفریمی سازمانی نیست ،یعنی اینکه نقشی بزرگتر برای مدیر کارآفرینی برای کار در فعالیتهای خارجی شامل شکل دادن به محیط کار قائل شوند. همان طوری که بحث شد ،تنش های آشکار و روابط خاصی بین و میان هر سه دسته اغز قابلیت ها وجود دارد .مهارت های مدیریتی مورد نیاز س66نجش ک66امال متف66اوت از مهارت های تصرف و پیکربندی هستند .همه آنها دارای یک ذهنیت کارآفرینی معنی دار هستند .شرکت های موفق باید از هر سه دسته بهره ببند ،هم مدیران باالیی و هم مدیران اجرایی این شرکت ها باید بتوانند به عنوان یک تیم از این مهارت ها استفاده کنند .البته مدیران اجرایی ،نیاز بیشتری به همه ی انواع قابلیت ها دارند و سازمان با وجود آنها شانس موفقیت بیشتری دارد. چارچوب قابلیت های دینامیکی به ماورای رویکردهای سنتی درک مزیت های رقابتی که در آنها فقط بر روی مشخصه ها و خصوصیات برای دس66تیابی ب66ه ی66ک م66وقعیت تاکید شده است می رسد .همچنین آن برای مالحضات استراتژیک جدید و دیسپلین های تصمیم گیری مورد نیاز برای تضمین فرصت ها و .سنجش آنه66ا و تص66رف آنه66ا و پیکربندی مجدد آنها تالش دارد وقتی که بازار یا تکنولوژی نغییر یافته است .در این سنجش ها ،قابلیت های دینامیکی چارچوبی را برای تشریح مساول پیچیده تشریح می کند :چگونه یک شرکت کسب و کار و مدیریت آن می تواند از فرصت ها استفاده کرد و سود اقتصادی به دست بیاورد ،تصمیم گیری و اجرای فرصت ها و سپس ت66داوم پیگیری بنبان های موفقیت را پیگیری کند .در صورتی که چارچوب در مقیاس های کوچک موفق باشد ،ما باید بر مبنای تئ66وری م66دیریت اس66تراتژیک در اقتص66اد ه66ای مبتنی بر نوآوری ،برون سپاری سیر کنیم. 31 Wal-Mart, Dell Incهر دو از مدلهای کسب و کار متفاوتی استفاده کردند. 20 سپاسگذاری من می.د66دوین ش66تراتژیک ت66 در مدیریت اسViipuri Prize و در هنگام تحویا جایزه ی2003 نسخه ی ابتدایی این مقاله بر ملنای سخنرانی های فنالند در سپتامیر Mie Augier, John Blair, Hank Chesbrough, Antonia Cusumano Binette, Connie Helfat, DanLovallo, خواهم از istos بCyndi Morrow, Richard Nelson, IkijiroNonaka, Scheren-Guivel, Edward F. Sherry, and Sydney برای کمکهای چندین ساله اش تشکرRichard Rumelt همچنین من از. برای ارائه کمکهای مفیدشان تشکر کنمPitelis, Dan Schendel, Valeska . برای تهعیه این مقاله کمک می کنمPatricia Lonergan, Frances Darnley, and ElizabethOlson وPatricia Murphy می کنم ارز 21

21,000 تومان

خرید فایل توسط کلیه کارت‌های شتاب امکان‌پذیر است و بلافاصله پس از خرید، لینک دانلود فایل در اختیار شما قرار خواهد گرفت.

در صورت عدم رضایت سفارش برگشت و وجه به حساب شما برگشت داده خواهد شد.

در صورت نیاز به شماره 09353405883 در ایتا و واتساپ پیام دهید.

21,000 تومان